Guide til John Kotters forandringsmodel

John Kotters 8-trinsmodel guider ledere gennem de svære forandringer trin for trin, så virksomheden kommer trygt ud på den anden side.

Af CfL, april 2022

Forandringsprocesser kan virke store, uoverskuelige og besværlige. Derfor kan det være praktisk med helt konkrete værktøjer til håndteringen af disse, og her kan Kotters forandringsmodel være relevant.

Modellen består af 8 trin og Kotter giver derigennem sit bud på, hvordan man som leder kan guide sin organisation helskindet gennem de nødvendige forandringsprocesser.

Artiklen fortsætter under boksen.

Hvem er John Kotter?

John Paul Kotter (f. 1947) er professor på Havard Business School og grundlægger af Kotter Associate Cambridge, Massachusetts. I sine mange år som forsker har han udgivet en række publikationer, som bliver benyttet verden over i forbindelse med generel ledelse og forandringsledelse.

Nogle af hans mest populære udgivelser er blandt andet ’Isbjerget smelter’ og ’I spidsen for forandringer’. Sidstnævnte er også kendt under sit engelske navn ’Leading Change’, som han udgav allerede i 1996. Du kan læse generelt om forandringsledelse her.

Artiklen fortsætter under boksen.

Forandringsledelse gennem Kotters 8-trinsmodel

Kotter understreger, at modellen ikke er iterativ. Den skal altså følges i den korrekte rækkefølge for at have den ønskede effekt. Man kan til nøds arbejde med to kontinuerlige punkter simultant, men ikke springe punkter over.

1. Etablering af en oplevelse af, at forandring er nødvendig.

Når man står overfor en større forandring, er det essentielt for processen, at alle i virksomheden er indstillet på, at ændringer er nødvendige. Dette kan være en udfordring, hvis det ikke er tydeligt for alle medarbejdere og interessenter, at der er brug for forandring.

Det er derfor nødvendigt at skabe en retorik omkring forandringen som nødvendig og essentiel for virksomhedens fremtidige overlevelse. Mange taler om metaforen ’Den brændende platform’ i forandringsledelsessammenhænge. Læs mere om 'Den brændende platform' her.

Det er dog nødvendigt at understrege, at ledelsen naturligvis selv skal være overbeviste om, at den nuværende situation, som virksomheden står i, ikke er holdbar. Ellers vil der med stor sandsynlighed opstå store vanskeligheder med gennemførelsen af de øvrige trin i modellen.

2. Oprettelse af en styrende koalition („forandringsgruppe")

Selvom Kotter ikke er yderligere specifik i sin beskrivelse af, hvordan man bør etablere en styrende koalition, opstiller han alligevel en række anvisninger og forhold, som man bør være opmærksom på. Koalitionen kan sammenlignes med det, vi kender som en projektgruppe.

Denne skal bestå af individer med indflydelse i organisationen – eksempelvis ledere. Derudover skal den også indeholde en række eksperter, som kan dække de faglige aspekter. Styregruppens troværdighed er afgørende ifølge Kotter, og han skelner i den forbindelse mellem ledelse og lederskab.

Ledelsen dækker over alt det praktiske i organisationen – dvs. budgettering, organisering osv. Lederskab handler derimod om at fastlægge en retning for virksomheden samt motivere og inspirere medarbejderne. Styregruppen skal indeholde både ledelse og lederskab, hvis den skal besidde den nødvendige troværdighed.

3. Udvikling af en vision og en strategi

Visionen i din forandringsproces er udtryk for det mål, I arbejder hen imod, mens strategien dækker over, hvordan I kommer derhen. Strategien kan også siges at være en plan for, hvordan I kommer igennem de sidste 5 trin i modellen samt indenfor hvilken tidsramme, det skal gøres.

Kotter definerer en effektiv vision ud fra seks kriterier: Tænkelig, ønskelig, gennemførlig, fokuseret, fleksibel og kan kommunikeres.

Et overordnet nøgleord for vision er enkelthed, og budskabet skal derfor være så klart og tydeligt, at det kan forstås af alle involverede parter. Visionen skal samtidig være så stærk, at den kan overbevise alle i organisationen om, at de må være forandringsparate.

4. Formidling af forandringsvisionen

Fjerde trin i 8-trinsmodellen omhandler, hvordan du på bedst mulig vis får kommunikeret din vision til resten af virksomheden. Også her opstiller Kotter en række punkter for, hvad han anser som vigtige i formidlingen af visionen: Enkelthed, metaforer og eksempler, mange forskellige fora, gentagelse, eksemplets magt, forklaring af tilsyneladende inkonsekvens og interaktion.

Visionen bør kort sagt formidles enkelt, forståeligt og skæres ind til benet. Der er ikke behov for at krydre den med unødvendige fagudtryk eller fremmedord, det gør den kun sværere for medarbejderne at se sig selv i. Metaforer kan benyttes for at gøre visionen mere relaterbar eller nemmere at huske på for medarbejderne.

Som leder er det vigtigt, at du agerer eksempel for virksomhedens resterende ansatte. Hvis ikke du arbejder aktivt hen imod den fælles vision, hvorfor skulle de så?

Hvis der opstår uoverensstemmelser undervejs i processen, er det også lederens ansvar at gå i dialog med de involverede parter, så det afklares med det samme.

5. Skabe grundlag for handling på bred basis

Nu hvor visionen er blevet formuleret og videregivet til virksomhedens medarbejdere på en ordentlig måde, så de kan se ideen med forandringsprocessen, står du nu overfor den opgave, det er, at få alle til aktivt at arbejde hen imod realiseringen af den.

På dette trin vil den største hindring ofte være, at organisationen og dens strukturer passer til den gamle måde at gøre tingene på, og nu hvor der skal nye boller på suppen, opstår der en uoverensstemmelse. Dette sker i kraft af, at den ’gamle’ organisation ikke passer til de ’nye’ arbejdsgange, der er forbundet med opfyldelsen af visionen for forandringsprocessen.

Det er værd at nævne, at disse problematikker er mest sandsynlige i store og meget store virksomheder. Jo mindre virksomheden er, og jo fladere hierarki der gør sig gældende, jo nemmere vil det være at tackle strukturelle hindringer.

6. Generering af kortsigtede gevinster

Forandringsprocesser er hårde og besværlige for alle medarbejdere i den virksomhed forandringen sker i. Derfor er det vigtigt at have fokus på at holde gejsten og motivationen oppe. En oplagt måde at gøre dette på, er ved at skabe kortsigtede gevinster af indsatsen. På den måde kan du nemlig tidligt i forløbet dokumentere, at visionen virker, og at I er på vej i den rigtige retning.

For at kunne opnå de kortsigtede gevinster, er det nødvendigt at sætte nogle delmål, som kommer det endelige resultat i forkøbet. Sørg for at de er målbare og konkrete, så ingen er i tvivl om, at deres indsats gør en forskel.

Kortsigtede gevinster kan også have den fordel, at eventuelle skeptikere eller kritikkere af forandringen får sværere ved at underbygge deres kritik.

7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring

Forløber alle forudgående trin i modellen uden gnidninger, kan der på dette trin opstå en idealtilstand, hvor konsolidering sker ved godt lederskab og med engagerede og motiverede medarbejdere. Dette vil ofte skabe behov for yderligere forandring.

Det er dog langt fra altid, at processen går så problemfrit. I langt de fleste tilfælde vil der i en eller anden grad opleves hindringer, som kan resultere i regression, hvilket kan skyldes flere ting:

• De kortsigtede gevinster udebliver.
• Modstanden mod forandringer håndteres ikke og hænger derfor ved.
• Den interne afhængighed opfattes som noget negativt.
• Det er ikke lykkedes ledelsen at skabe tilstrækkeligt klarhed om ansvars- og kompetenceforhold.
• Man fejrer succesen ved forandringen, før den er opnået.

Disse er blot eksempler på årsager til regression. Det er dog vigtigt at imødekomme disse hindringer, og jo før jo bedre, da den nødvendige forandring ellers kan udeblive helt. For at opnå succes må I sammen skabe en forandringsparat virksomhedskultur, som bærer præg af fremsynet lederskab og engagerede og motiverede medarbejdere.

8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen

Der er en sammenhængskraft mellem ændringen i virksomhedskulturen og forankringen af nye arbejdsmåder, da den ene ikke kan eksistere uden den anden. På dette trin er det derfor essentielt at have øje for de ledere og medarbejdere som har vist sig ikke at kunne eller ville omstille sig til den nye virksomhedskultur.

Her kan det i nogle tilfælde rettes op på med samtaler for at klarlægge grunden til modstanden, mens det i andre tilfælde kan være nødvendigt at opsige medarbejdere, der ikke vil tilpasse sig de nye arbejdsmåder i virksomheden.

Er Kotters 8 trin blevet fulgt nøje og med en tilstrækkelig grundighed, vil der med forankringen af den nye virksomhedskultur også opstå en forståelse blandt ledelse og medarbejdere for, at flere ændringer også fremadrettet vil være nødvendige.

Den generelle kulturændring i virksomheden vil først indtræde, når det er blevet tydeligt for alle, at den forandringsproces, de netop har gennemgået, faktisk har forbedret virksomhedens resultater, og målet er opnået.