I vores funktion som virksomhedsrådgivere møder vi mange HR-professionelle, som står tøvende overfor HR-målinger. De er i tvivl om, hvad de skal bruge det til, hvordan man gør og ikke mindst, hvad de får ud af det. Og vigtigst af alt: De har ikke tradition for at udføre HR-målinger.
Vores erfaring er, at i det øjeblik HR begynder at tale om forretningsmæssige mål, så er det ikke svært at sætte tal på HR-indsatser. Og ”hvad” og ”hvordan” er relativt hurtigt overstået. Det gælder om at se mulighederne for at sætte tal på HR og ikke fortsætte mantraet om, at ”HR kan man ikke måle på”. Mange af dem, der mener, at man ikke kan måle på HR-indsatser, har som regel arbejdet med organisationens ”tilfredshedsmålinger” – og kan godt se, at hvis man kan måle på graden af andre menneskers tilfredshed, så er skridtet til at måle på kompetencer, udbyttet af organisationsændringer, ledelseskvalitet og mange andre ”bløde” og tilsyneladende uhåndterbare emner ikke så stort. Springet er ofte, at så snart HR definerer konkrete mål for en given indsats, så er der også et succeskriterie, der kan måles på. Ud over at gøre HR målbart, giver det også HR en god grund til at spørge til de indsatser, som ledelsen sætter i gang. Og sådan bliver ”hvad” og ”hvordan” hurtigt erstattet af ”målsætning” og ”succeskriterier”.
Læs også: HR-strategi i 4 trin
Så hvorfor måler HR ikke?
Udfordringen er som nævnt oftest, at HR ikke har tradition for at måle og sætte tal på HR-indsatser. Og det er ærgerligt! For det fører os direkte videre til næste udfordring for HR. Mange steder får HR stadig ikke lov til at fungere som en strategisk partner i forretningen. I stedet anses HR ikke sjældent for at være en modspiller, der stiller spørgsmål og går i vejen for ledelsen. Og det til trods for, at vi udøver forretning i et land som Danmark, hvor råstoffet sjældent udgøres af noget, man hiver op af undergrunden, men derimod oftest består af medarbejdernes sammensætning og kompetencer. HRs kerneopgave er at sørge for at have de rette menneske-ressourcer til stede, så HR burde være en væsentlig partner i al forretning.
Hvorfor er HR ikke altid det?
Udfordringen er følgende: Ledelsen navigerer efter tal. Tal der beskriver mængder og økonomi.
- Når HR ikke sætter tal på deres indsatser ved ledelsen ikke, hvad HR går og laver.
- Selv når HR sætter tal på, så er det sjældent i kroner og ører.
Ved vores årlige INDIKATORTM-undersøgelse om HR spurgte CfL 324 ledere og HR-professionelle, hvor ofte de lavede en cost-benefit analyse af HR-tiltag. Svaret er, at det gør stort set ingen. I de valgte kategorier (effekt af organisationsudvikling, faglig kompetenceudvikling, rekruttering m.m.) var det kun mellem 1 – 4 %, der regnede på den økonomiske gevinst ved en given HR-indsats. Samme INDIKATORTM-undersøgelse viste, at 78 % af de adspurgte HR-professionelle mente, at de bedrog til virksomhedens udvikling gennem sparring med direktionen på strategisk niveau, mens kun 33 % af lederne svarede ja til samme spørgsmål. Værre så det ud på de øvrige ledelsesniveauer i organisationen; 96 % af de HR-professionelle mente, at de bidrog til virksomhedens udvikling gennem sparring med ledelsen, mens kun 53 % af lederne var enige i dette.
Vi tror ikke, at lederne har ret i deres begrænsede tilkendegivelser af HR’s indsats og betydningen af denne for udviklingen af virksomheden. Men ledelsen får ikke øje på HR’s betydning, før HR begynder at måle på de resultater, de skaber. Og det gerne i kroner og ører!
Når ledelsen kan se, at HR leverer til bundlinjen, så får HR også flere pladser ved direktionsbordene. Og det mandat der følger med. Så sæt PRIS på HR! Det betaler sig.
Læs også: Giv HR et strategisk boost
