Denne artikel er en fortsættelse af artiklen Hvad skal der til for at skabe arbejdsglæde?
Opdateret, april 2020
Hvem er ansvarlig for at gøre tingene bedre?
I det sidste spørgsmål i undersøgelsen blev respondenterne spurgt, om de følte de havde det primære ansvar for indflydelse på og forbedring af hver af de 12 tidligere nævnte faktorer. Litteraturen peger typisk på organisatoriske faktorer som værende strategisk bestemte af den øverste ledelse og inkorporeret i organisationens politikker og procedurer. Job faktorer menes generelt at være ud fra et skøn ift. ledere og medarbejdere. Spørgsmålet var en mulighed for at se, hvordan respondenterne så disse ansvarsområder.
Respondenterne oplevede ansvar for Meningsfuldt arbejde, Autonomi, Opgave variation, og Balance i arbejdsbyrden som en fælles opgave mellem dem selv og deres nærmeste leder. Noget overraskende, for medarbejderne så Job faktorerne Meningsfuldt arbejde, Opgave variation, og Balance i arbejdsbyrden, som deres ansvar mere end deres leders. Den eneste undtagelse var ideen om fælles ansvar ift. Feedback, hvor 82 procent af de adspurgte så ansvaret for feedback som primært at være i hænderne på deres leder.
Som den Litteraturen antyder, bliver senior ledere betragtet som værende mere ansvarlig for de organisatoriske faktorer, især for faktorerne Vækst og Medarbejder goder. Men for Proceduremæssig disciplin og Forventning til præstation, så respondenterne den øverste ledelse som værende involveret, men deres nærmeste leder som hovedansvarlige. I forhold til samarbejde, så respondenterne sig selv som den primære drivkraft.
Respondenterne oplevede de sociale dimensioner af deres organisatoriske virke som deres ansvar. 92 procent ser det som deres ansvar at forbedre deres forhold til deres kolleger og 75 procent af respondenterne føler det er deres ansvar, at forbedre forholdet til deres leder.
Konsekvenser for Lederne
Sammenfattende, så respondenterne det som deres primære ansvar at forbedre faktorerne, Meningsfuldt arbejde, Selvstændighed, Balance i arbejdsbyrden, Opgave variation, Forhold til leder og Forhold til kolleger. De så deres ledere som hovedansvarlige for at forbedre faktorerne i Feedback, Proceduremæssige disciplin, og Forventning til præstation. Og de så den øverste ledelse og hele systemet som ansvarlig for Vækst og Medarbejder goder.
Resultaterne peger på nogle vigtige sondringer mellem, hvad respondenterne føler, at de kan styre personligt og hvad de mener organisationen bør gøre for at hjælpe dem. For eksempel:
- Organisationer har brug for at uddanne ledere på alle niveauer, herunder selvstændige ledere, der ser sig selv som mest ansvarlig for seks af de 12 faktorer, men som måske ikke har de nødvendige færdigheder til at samarbejde, kommunikere, lede op-ad, muligheden for at påvirke uden egentlig autoritet, eller styre deres tid eller arbejdsbyrde effektivt.
- Organisationer har brug for at træne deres ledere til at forstå de er den første bastion i forhold til Proceduremæssig disciplin og Feedback, og hvis de ikke lever op til forventningerne hos medarbejderne, vil de opfatte det som om, at deres ledere ikke hjælper og støtter dem.
Når det kommer til medarbejder goder (løn, goder etc.) og vækst, oplever respondenterne forbedringer på områderne som lederens/ systemets ansvar. Når folk føler, at de har mulighed for vækst eller ressourcer ikke bliver retfærdigt fordelt, vil de holde den øverste ledelse ansvarlig.
Oprettelse af modstandskraft, tilpasningsevne, og passion
Hvis en organisation ønsker at fastholde sine top talenter og fastholde sin ekspertise og viden, må medarbejdere i organisationen se Job, Organisations og Relations Faktorer som positive. Positive indstilling til jobbet og organisatoriske faktorer øger sandsynligheden for en medarbejder bliver i organisationen; 58 procent af de adspurgte sagde, at Job faktorer var nr. 1 overvejelse, mens 25 procent sagde Organisatoriske faktorer var nr. 1 overvejelse.
Men at fastholde talenter er kun halvdelen af kampen. Anden adfærd, såsom evnen til at differentiere mellem behovet for indsat ift. opgaven, følelsen af loyalitet, og positiv opbakning til organisationen og dens ledelse, er også vigtige.
Blanchards forskning viser, at medarbejderne konstant vurderer deres job, og de vurderinger resultere i hvor vidt de ønsker at blive, deres indsat ift. opgaver, til at performe på et højere plan end gennemsnittet, og til at støtte organisationen og dens ledelse. Vurderingerne stammer fra følelsen af trivsel skabt af den ansattes organisatoriske erfaringer med alle de 12 glædesfaktorer for medarbejdere.
Organisationer har brug for folk der er uselviske, loyale og medspillende i en foranderlig verden. I en organisation, der er præget af behovet for lønsomhed, ændringer eller regulering, er det vigtigt at have medarbejdere, der erkender, at selvom det ikke altid er perfekt, er organisationen alligevel et ret godt sted at være ansat. Alle organisationer har fejl og mangler, og ledere har brug for medarbejdere med en vis forståelse og tolerance for de mangler, der kan opstå.
Ledere har altid følt et ansvar for at fastholde de bedste talenter som er modstandsdygtige, tilpasningsdygtige, og brænder for deres arbejde og deres organisation. Men et overraskende aspekt af denne forskning er, i hvilket omfang medarbejderne ser sig selv som værende ansvarlig for at forbedre deres arbejdsmiljø og ikke udelukkende som deres leders rolle. Ledere kan bruge denne undersøgelses data til at se og skabe et motiverende arbejdsmiljø, som et partnerskab mellem dem selv og deres medarbejdere, hvor alle føler de kan eje og selv tage ansvar for deres erfaringer i organisationen.
Læs også: Hvem er ansvarlig for at skabe trivsel blandt medarbejderne?
