Er der en sammenhæng mellem persontype og lederadfærd?

Den enorme udbredelse, typologien har fået i erhvervssammenhænge såvel i Danmark som andre dele af verden, har naturligt betydet, at begrebsapparatet - primært gennem anvendelse af instrumenter som JTI og MBTI® - har vundet indpas i ledelsesudvikling og rådgivning.

Af Hafdis B. Thorsteinsdottir, opdateret marts 2020

Den traditionelle vinkel på type og ledelse har på den ene side koncentreret sig om, hvilke typekoder var mest synlige i ledelse - altså spørgsmålet: ”Hvor ligger lederne?” ofte i betydningen af: ”Hvilke typekoder, er bedst egnet til ledelse?”

På den anden side har man søgt at klargøre en sammenhæng mellem specifikke præferencer og præferencesammensætninger og adfærd, som knytter sig til beslutningstagen, kommunikation, konflikthåndtering, forandringsledelse osv. Det vil sige, at man har undersøgt, hvorvidt og hvilke adfærdsmæssige sammenhænge der er til typepræferencerne.

I det efterfølgende vil jeg undersøge lidt nærmere, hvilket bidrag netop disse vinkler har givet i henhold til forståelsen af sammenhænge mellem type og ledelse. Samtidigt vil jeg forholde mig til begrænsninger, der kan ligge i denne tilgang. 

Hvad fortæller begrebsapparatet?

Typologibegreberne beskriver grundlæggende kognitive processer. Kernen i begrebsapparatet er de fire såkaldte mentale funktioner: Sansning – intuition – tænkning og følen. Jung delte disse op i to kategorier: de informationsindsamlende eller opfattende funktioner sansning og intuition og de stillingtagende eller vurderende funktioner tænkning og følen. 

Typologien har også givet os begreberne ekstroversion og introversion, som beskriver den grundlæggende indstilling, vi forholder os til verden med. Disse begreber angiver fokus mod hhv. den eksterne verden af handlinger og mennesker contra fokus på den indre verden af tanker og ideer. 

”Jung first noticed that people seemed fundamentally different in terms of whether they were more extraverted, oriented to the external world of people and experiences outside themselves, or introverted, oriented to their internal worlds of thoughts, ideas, feelings, and memories. Then he noticed more differences in terms of what people were doing in each of those worlds. These he called “functions.” They are now thought of as cognitive processes.” (Berens & Nardi: Understanding Yourself and Others, p. 1).

Vores tilvalg af en foretrukken indstilling eller foretrukken funktion vil, hvis vi følger teoriens tankegang, bevirke en forskel i vores tilgang til verden omkring os og den vinkel, vi anlægger på informationer og stillingtagen. Grundantagelsen i teorien er således, at vi uagtet, at vi alle kan fokusere både mod den ydre og indre verden (og gør det) og har alle 4 mentale funktioner til rådighed, udvikler  en præference for den ene eller den anden side af modpolerne ekstrovert og introvert, sansning og intuition samt tænkning og følen.

Derudover antages, at vi udvikler en præference for, hvorvidt vi i vores håndtering af den ydre verden foretrækker at agere vurderende (judging) eller opfattende (perceiving). Denne sidste præcisering er et af Isabel Myers og Katharine Briggs’ betydelige bidrag til typologien. 

Dette bevirker, at når vi arbejder med typologien, arbejder vi på 4 dimensioner. Og vi arbejder ud fra antagelsen om, at hver af de fire dimensioner har to modsatrettede poler, og at vi hver især har en naturlig præference for den ene af polerne på de fire dimensioner. Det felt, vi arbejder med, kan illustreres på følgende måde: 

Alt efter hvilken side den enkelte vælger på de fire dimensioner, vil man sammensætte præferencerne i en 4 bogstavers kode – en for hver dimension.  Eksempelvis ENFP (ekstroversion, intuition, følen, opfattelse) eller ISTJ (introversion, sansning, tænkning, vurdering).

Læs også: Hvorfor er du så anderledes

Antagelsen om, at typologibegreberne bedst kan forstås som kognitive processer, indskærper vigtigheden af at præcisere, at de ikke som sådan er karaktertræk, og at tilvalget af den ene side af en pol ikke automatisk udelukker den anden. Det vil sige, at vi har en præference, men vi er ikke nødvendigvis vores præference. Men hvordan skal det så forstås?

Et af de billeder, jeg finder anvendeligt til at formidle begrebsrammen med, er forestillingen om en mental værktøjskasse indeholdende et sæt værktøjer, hvor nogle er nemmere at få fat i og ligger bedre i hånden end andre, og at vi derfor får en forkærlighed for at anvende bestemte af disse værktøjer. Andre bruger betegnelser som mentale vaner og rutiner, som ifølge denne teori ofte vil danne et grundlag for den tilgang, vi vælger, når vi skal skabe mening i verden omkring os.  Det vil sige, at præferencen angiver den mindst energikrævende og uanstrengte tilgang til en opgave eller handling, men vi har også en mulighed for at vælge den modsatrettede tilgang – dette vil dog for de fleste af os kræve opmærksomhed på relevansen af en anden tilgang og en viljesmæssig indsats for at bryde vores vante tankemønstre.

Jung mente, at det var nødvendigt for os at have et beredskab til at indsamle information med (enten sansning eller intuition) og et beredskab til at tage stilling til information (med enten tænkning eller følen).

Den grundlæggende tilgang, vi vælger, har konsekvenser i forhold til, hvad vi hæfter os ved, når vi undersøger ting, og i forhold til den målestok, vi bruger, når vi skal beslutte, om den information, vi møder, står til troende eller ej, og om vi kan li’ det vi møder eller ej.

Dermed må vi antage, at vores præferencer giver sig udtryk i forskellig vægtning, og at dette igen vil være synligt i daglig adfærd. Vi må derfor vente, at de jungianske præferencer i en eller anden grad er synlige i vores gøren og laden i dagligdagen - således også i ledelse. 

Præferencer i lederpopulationer

Som jeg nævnte tidligere, har man bl.a. interesseret sig for fordeling af ledere: Hvilke typekoder er de mest fremtrædende i lederrollen?

Dette kan være interessant ud fra mange forskellige perspektiver, idet denne form for statistik giver mulighed for sammenligninger dels mellem forskellige brancher og kulturer, dels af ændringer over tid. Den giver også en mulighed for at danne hypoteser om, hvilke aspekter af lederrollen der bevirker, at mennesker med bestemte præferencesammensætninger enten bliver tiltrukket af den eller bliver valgt til den.

Denne tilgang indebærer imidlertid også en risiko for stereotyper i opfattelsen af type og ledelse og en risiko for, at vi forveksler høj frekvens med høj grad af egnethed. Det at der traditionelt har været mange af en bestemt præferencesammensætning, der har varetaget en rolle, siger ikke noget om, at alle aspekter af rollen varetages lige godt, eller at mennesker med en anden præferencesammensætning ikke kan udfylde rollen lige så godt.

En anden faldgrube i denne tilgang er, at typefordelingsoversigter som oftest er baseret på rapporteret type. Det vil sige alene baseret på instrumentets resultater, uden den verificering en dialog med de personer, der er bag resultaterne, kan give. Eftersom en del mennesker ændrer opfattelse af en eller flere præferencer efter en kvalificeret feedbacksamtale, udgør dette sandsynligvis fejlkilder i typefordelingerne.

Når dette er sagt, så er det imidlertid et faktum, at man har kunnet konstatere en overrepræsentation af bestemte præferencer i lederpopulationer. I særdeleshed har præferencesammensætningen TJ og i nogen grad STJ været fremherskende i lederpopulationer. En sammenligning af typefordelinger mellem 1.019 mexicanske ledere, 3.798 canadiske og 37.549 amerikanske ledere (Osborn og Osborn, 1994), som alle har været deltagere i Center for Creative Leadership’s udviklingsprogrammer i perioden 1985 – 1992, gav bl.a. følgende fordeling af STJ præferencer: 

(MBTI Applications s. 174)

Der er således i alle disse populationer en klar overrepræsentation af STJ præferencerne fordelt på ISTJ og ESTJ typekoderne. Der er endvidere en klar forskel mellem de mexicanske og de nordamerikanske populationer. Dette kan naturligvis have forbindelse med de forskelle, der er i populationernes størrelse. En anden årsag kan ligge i oversættelsen af det typeinstrument (MBTI^Ò), der blev anvendt. En tredje grund kan være reelle kulturelle forskelle mellem Nord- og Mellemamerika eller endda have en sammenhæng med, at populationerne kommer fra forskellige brancher og organisationstyper.

Jung forventede, at der ville være visse kulturelle forskelle i hyppigheden af forskellige præferencer i forskellige populationer. Dette ser også ud til at give sig udtryk i lederpopulationerne. Oswick og Mahoney (1993) har således konstateret kulturelle forskelle mellem lederpopulationer i Storbritannien og USA og i en senere undersøgelse konstateret under og overrepræsentation af både hele typer, enkeltpræferencer og præferencepar varierende efter organisationernes strukturer og kultur, og at disse forskelle gik godt i tråd med de hypoteser, der kunne genereres på baggrund af  typeteorien. (MBTI Applications s. 174)

Samtidig med at man har kunnet identificere et givent mønster, ser lederpopulationer således også ud til at variere i nogen grad efter kultur, branche og organisationsform, og der er endvidere data, der støtter en antagelse om, at de også i nogen grad varierer, efter hvilket niveau i organisationen de befinder sig på. Således ser frekvensen af ledere med præference for intuition ud til at stige i de højere ledelseslag (MBTI Applications s. 68). I Center for Ledelses database kan vi se, at denne tendens også gør sig gældende for danske topledere, der har udfyldt enten JTI eller MBTI®.

Dette er også i god overensstemmelse med typeteoriens grundantagelser om, at vi med udgangspunkt i bestemte præferencer har en nemmere tilgang til at løse bestemte typer opgaver. Typologiens antagelse er, at mennesker vælger sig selv ind eller bliver valgt ind i lederrollen, fordi der er sammenfald mellem deres præferencers styrker og de krav, de skal opfylde for at udfylde rollen.  Grundlæggende handler det om, hvilke typer opgaver vi er tiltrukket af som følge af vores præferencer, eller hvilke kvaliteter der bliver efterspurgt og måske fremelsket i en given sammenhæng.

STJ præferencerne vil ifølge teorien medføre fokus på her og nu, faktuelle forhold, analytisk og neutral tilgang i en beslutningsfase og tilbøjelighed til at strukturere og afslutte en opgave. I det omfang lederrollen sigter mod at etablere og følge op på effektive systemer og strukturer og træffe beslutninger, der tilgodeser de realiteter, der ligger i en given situation, uden at lade sig påvirke af personlige hensyn, vil der være en god overensstemmelse mellem ledere med disse præferencer og de rammer, de forventes at udfylde. Frekvensen af netop disse præferencer blandt ledere virker på den baggrund ganske naturlig – i særdeleshed hvor opgaven er at gennemføre og producere, som det ofte er tilfældet i mellemlederfunktionerne.

Intuition, derimod, forbindes med fokus på det mulige og eventuelle samt på at identificere et mønster og danne sig et generelt overblik. Mennesker med præference for det intuitive tillægges i typologien også større opmærksomhed på de overordnede træk i en given  sammenhæng samt en orientering mod fremtiden.  Grundlæggende giver dette en god mening set i relationen til topledernes behov for at tænkte langsigtet og fremadrettet.

Præferencer og lederadfærd

En anden vinkel, man traditionelt har anlagt på typologi og ledelse, er, hvorvidt præferencer i nogen grad kan forudsige differentieret adfærd hos ledere.  Præferencernes egenskaber vil således skulle kunne aflæses i ledernes adfærd i specifikke situationer.

I bogen Ledertyper diskuterer Thor Ødegaard og Hallvard Ringstad ledelse og typologi ud fra forskellige vinkler, herunder hvilken betydning de enkelte præferencer har for udøvelse af ledelse.

Ledere med præference for ekstroversion vil ifølge Ødegaard og Ringstad ofte være kendetegnet ved at være handlingsorienterede og energiske. De har ofte en bred kontaktflade og søger ofte diskussion og meningsudveksling med andre. Deres modpol, ledere med præference for introversion, vil til gengæld ofte være kendetegnet ved eftertænksomhed; de tænker sig grundigt om, før de handler, og  foretrækker ofte at tænke tingene igennem alene eller tale en til en om dem.

Ledere med præference for sansning vil ofte være realistiske og foretrække at forholde sig til håndgribelige mål og opgaver. De ser helst, at ting er faktuelt verificerbare, før de handler på baggrund af dem. De er ofte observante og gode til at sætte fingeren på de specifikke aspekter i en sag. Sansende ledere bliver som regel utålmodige over for det, som de opfatter som ”tågesnak” og spekulationer, der ikke underbygges af fakta. Deres modpol er ledere med præference for intuition. De er ofte karakteriseret ved at have fokus på det, der muligvis kan blive noget, men som ikke er umiddelbart verificerbart ud fra de tilgængelige fakta. Intuitive udfylder hullerne i faktuel viden med antagelser, og de er ofte klar til at ændre tingene ud fra deres antagelser. Deres fokus er ofte mere overordnet og præget af opmærksomhed på helheden end af specifikke data eller fakta.

Ledere med præference for tænkning søger at træffe deres beslutninger på basis af objektiv, logisk analyse. De tager udgangspunkt i rationelle argumenter og har ofte en kritisk indfaldsvinkel, idet de har fokus på at teste holdbarheden af argumentationen og analysere denne til bunds. Tænkende ledere tilstræber neutralitet og undgår personlig stillingtagen og kan af denne grund opleves som kølige af andre.

Deres modpol er ledere med præference for følen. Deres udgangspunkt for beslutningstagen er præget af personlig stillingtagen, der ofte har rod i værdier og holdninger, som ikke nødvendigvis er logisk begrundet. Af samme grund vil de som udgangspunkt sjældent udfordre eller kritisere andres antagelser, idet de på baggrund af deres personlige stillingtagen ikke nødvendigvis ser en modsætning mellem to forskellige opfattelser af samme sag. Imidlertid kan de stå meget fast på deres holdninger, når de bliver udfordret på dem, og de opleves nogle gange, som om de mangler evnen til at adskille mellem personlige holdninger og sagen.

Ledere med præference for vurdering vil ofte være konkluderende og strukturerende i deres tilgang. De har et ønske om at få tingene afsluttet og sat på skinner og vil derfor ofte skære igennem og tage affære for at få dette til at ske. De kan nogle gange opleves som kontrollerende og glemmer til tider at undersøge alternativerne tilstrækkelig grundigt.

Deres modpol er ledere med præference for opfattelse. De er ofte undersøgende og spontane i deres tilgang.  Deres fokus er at tilvejebringe et så godt informationsgrundlag som muligt, og de kan derfor være tilbøjelige til at udskyde beslutninger længst muligt eller ændre dem på basis af ny information. De kan derfor af nogle opleves som uklare eller ubeslutsomme.

Med udgangspunkt i sådanne hypoteser om forskellig adfærd, som tager sit udgangspunkt i forskellige præferencer, er det nemt at forlænge dette og se, at forskellige præferencesammensætninger kan bevirke betydelige forskelle i, hvordan en given problemstilling håndteres og/eller løses. Hvad er det for en information, man tager udgangspunkt i? Hvad skal der til for at nå frem til beslutningen? Hvor langt er der mellem tanke og handling? Og hvor konsistent fastholder man en truffen beslutning?

Forskellige præferencer vil ifølge typologien også have betydning for en leders kommunikationsform og forklare forskelle i, hvordan han eller hun forholder sig til forandringer. Endvidere vil præferenceforskelle også kunne forklare forskellighed i opbygning af relationer. 

Implikationerne af dette er, at typebegreberne vil kunne bidrage til at forklare forskellig adfærd i forhold til lederes beslutningsdygtighed og problemløsningsevner, deres evne til at skabe klarhed og angive retning for sin organisation, samt i sidste instans deres strategiske evner såvel som deres evne til at fremstå troværdige i omverdens og medarbejdernes øjne.

Der findes da også en del undersøgelsesresultater, der understøtter forbindelse mellem type og differentieret ledelsesadfærd, men der findes imidlertid også resultater, der ikke understøtter sådan en forbindelse.

Nogle af de undersøgelser, der forbinder type og beslutningstagen, peger således på, at personer med ST (sanse/tænke) præferencer er mindre risikobetonede end personer med de øvrige kombinationer NT, NF og SF. Der findes også resultater, der peger på, at der findes en sammenhæng mellem type og beslutningshastighed og den type information man søger til at underbygge sin beslutning med. Men undersøgelsesresultater peger også på, at udefrakommende faktorer såsom opgavens art er en lige så vigtig faktor for den tilgang, forskellige ledere anlægger, når de træffer beslutninger. 

I forhold til personaleledelse er der en del resultater, der dokumenterer betydningen af typeforskelle, i særdeleshed i relation til hvordan ledere opfattes af deres underordnede. Jeg vil ikke gå i detaljer med disse, men generelt kan det siges, at intuition, følen og ekstroversion forbindes med faciliterende og inddragende ledelsesadfærd, mens sansning, tænkning og vurdering forbindes med administrative færdigheder. Endvidere at intuition og opfattelse forbindes med kreativitet og evne til at lede forandringsprocesser. Imidlertid kan man ikke se en entydig sammenhæng, idet bl.a. situationsbestemte faktorer spiller en klar rolle i forhold til, hvordan ledere vælger at håndtere en given situation.

Til gengæld ser det ikke ud til, at type entydigt kan sættes i relation til præstation i lederrollen, og det ser ikke ud til, at bestemte typer har større succes end andre i denne funktion. (MBTI Applications s. 71 og 72).

Roger Pearman har i bogen ”Hardwired Leadership” indsamlet en række lederes opfattelse af egne styrker og svagheder, samtidig med at han har indsamlet og struktureret andres opfattelse af ledere organiseret efter typekoder.

Hvordan vi ser os selv:

Hvad både vi selv og de andre ser: