Går du selv i granatchok, eller går du forrest og leder fra fronten? Lars Ellehave-Andersen, direktør for private banking i Danske Bank, valgte det sidste, da hvidvaskskandalen eksploderede.
Af Pia Fuglsang Bach, juni 2019
Der er datoer, du aldrig glemmer. Datoer der er mejslet ind i din bevidsthed, og hvor du husker præcist, hvor du var.
Onsdag 19. september 2018 er sådan en dato for Lars Ellehave-Andersen, direktør i Danske Bank. Det er den dag, granatchokket kommer.
”Jeg er på vej til et stort investorseminar i Jylland. Lige inden jeg kører, når jeg at downloade rapporten om bankens estiske filial. Jeg læser tallet 200 milliarder og tænker. Nej. Ikke 200. Så går det op for mig, at det er 200 milliarder euro.”
”Det er helt, helt uvirkeligt. Jeg er som i en osteklokke, og jeg har endda ikke været i banken ret længe på det tidspunkt. Jeg tænker på, hvordan det mon påvirker alle de mange kolleger, der har arbejdet her i årevis,” siger Lars Ellehave-Andersen, direktør for private banking i Danske Bank siden maj 2018.
Et dedikeret team
Skandalen om hvidvask i Danske Banks estiske filial har i løbet af 2017 og 2018 udviklet sig eksplosivt og sendt rystelser gennem Danmarks største bank. I over et år har Berlingske gravet dybt i mistænkelige pengestrømme, og 19. september offentliggør Danske Bank så sin egen interne undersøgelse af sagen.
I rapporten, der er udarbejdet af advokatfirmaet Bruun & Hjejle, skønnes det, at 200 milliarder euro - svarende til 1.500 milliarder kroner - er løbet gennem bankens estiske afdeling. Topledelsen frikendes for det juridiske ansvar, men som bekendt forlader administrerende direktør Thomas Borgen banken.
Efter granatchokket 19. september ruller efterforskningen videre. Det samme gør kampen for at genoprejse ansvaret og tilliden til Danmarks største bank.
I centrum for den opgave står et dedikeret team af forretningsansvarlige i den kundevendte del af Danske bank, herunder Lars Ellehave-Andersen, som CfL har mødt.
Ledelse fra fronten
Danske Banks ikoniske hovedkontor ligger ved Holmens Kanal i det indre København. Lars Ellehave-Andersen tager imod i afdelingen i Holbergsgade skråt overfor. Den er knapt så imposant, men ægte tæpper og mørke paneler vidner om, at her hersker samme stil som i cigarkassen, der er et yndet navn for den træbeklædte direktionsafdeling i bankens hovedsæde.
Lars Ellehave-Andersens kontor lugter rent faktisk lidt af cigar, og han har da også for længst valgt at sidde i storrum sammen med sine kolleger og kun bruge det mørke træværelse til møder.
CfLs møde med Lars Ellehave-Andersen handler overordnet om ansvarlig ledelse. Hvad gør du som leder, når du mødes af mistillid fra offentligheden, fra pressen og fra politikerne? Hvordan genrejser du tilliden, og hvordan ser fremtiden ud?
”Det er i en krise, at ledelse virkelig kan gøre en forskel, og du har altid nogle valgmuligheder. Går du selv i granatchok og sætter dig bag et skrivebord og deltager i alle interne skypemøder - for puha, du skal være med i det hele - eller går du forrest og leder fra fronten? Jeg valgte det sidste, ” siger Lars Ellehave-Andersen.
Det samme gjorde de øvrige forretningsansvarlige. Alle ryddede deres kalender for interne møde og gik så i gang.
Læs også CfL-Undersøgelse om ansvarlig ledelse: Danske topledere holder den etiske fane højt. Tror de
Fælles om kunderne
”I den danske forretningsledelse kender vi intet til indholdet i den interne undersøgelse, før vi læser rapporten og ser pressemødet. Vi kender datoen og ved, at noget var på vej, og vi har derfor på forhånd planlagt møder med alle mulige kunder og stakeholdere, men vi kender ikke konklusionerne.”
”Det er i bilen på vej til Horsens, at jeg øver mig på, hvad jeg skal sige til de 200 investorer,” fortæller Lars Ellehave-Andersen og pointerer, at kunderne bliver det fælles mål.
”Både banken og medarbejderne havde brug for, at vi mobiliserede alle vores kræfter mod kunderne. Vi ringede selv rundt og holdt kundemøder morgen, middag og aften. Vi fik ret hurtigt samlet kundefunktionerne i hele landet, og jeg signalerede klart, at hvis I har brug for mig i Kolding, så er jeg der i morgen tidlig, selv om jeg er kommet sent hjem fra Aalborg aftenen før,” siger Lars Ellehave-Andersen.
”Det er der, du kan noget som leder. Strategien var, at vi som ledere gik forrest i dialogen med kunderne, og vi indledte samtlige kundemøder med at sige: Jeg ved ikke, om I har set rapporten fra Estland. Vi er ligeså skuffede som I er, men den gode nyhed er, at banken er et andet sted i dag. Det øvede jeg mig virkelig på,” siger Ellehave, der ikke lægger skul på, at det også var nødvendigt at lade kunderne få afløb for deres frustrationer.
Den vanskelige kommunikation
Den ene side er kunderne, den anden er medarbejderne. Forud for pressemødet 19. september er der booket en række store hoteller i hele landet, og de forretningsansvarlige ledere ved, at kunde- og medarbejdermøderne skal holdes, men ikke, hvad de skal sige.
”Det bliver meget personlige fortællinger, der grundlæggende handler om, at du på den ene side er nødt til at bakke op om det, som rapporten konkluderer.”
”På den anden side må du ikke kommunikere utroværdigt i forhold til dem, som du er leder for. Du skal tage afstand til det, der skete i den estiske filial, og de forsvarsværker, der ikke fungerede, samtidigt med at du skal anerkende det store arbejde, som alle gør,” siger Lars Ellehave-Andersen.
Forskel på kriser
Den eksterne kommunikation er rettet mod stakeholdere, presse og politikere, og for Lars Ellehave-Andersen handler det om at forklare, hvorfor banken kommunikerer, som den gør. Det ændrer dog ikke ved, at hele organisationen er i chok.
”De ansatte har enormt meget identitet bundet op på vores bank. De har været en del af den i mange år, og flere begynder at reflektere over, om værdier som tillid og samfundsansvar har været fine ord på en planche. Det er her værdikrisen rammer,” siger Lars Ellehave-Andersen.
Danske Bank har gennemlevet flere store kriser. Under finanskrisen, der eksploderende i efteråret 2008, mærkede de 12.000 danske medarbejdere på egen krop, at landets mest solide bank pludselig vaklede, og den store lånepakke - Bankpakke 2 - fik i finanskredse tilnavnet Lex Danske Bank.
Siden fulgte daværende topchef Eivind Koldings kampagne ’New Normal – New Standards’, der var et forsøg på at favne tidsånden, men havde stik modsatte effekt: Kunderne flygtede.
”Danske Bank har ikke bare oplevet én krise, men en krise hvert fjerde til femte år. Konsolidering under finanskrisen, er en ting. Det samme er kommercielle beslutninger om eksempelvis gebyrer. Krisen denne gang er noget ganske andet, fordi den i bund og grund er et kæmpe slag mod kulturen og værdierne i banken,” siger Lars Ellehave-Andersen.
Tilfredse medarbejdere
Under store kriser sker der ofte det, at organisationen fragmenteres. Det har Danske Bank styret uden om, og ifølge direktøren er det ligefrem lykkedes at mobilisere positiv energi.
”Private Banking har i nogle år følt sig lidt som en forretning på siden, men med krisen har vi chancen for at vise, at vi er den afdeling, der har de tætteste relationer til kunderne. Du får energi af at stå sammen,” siger Lars Ellehave-Andersen, og fremhæver en måling af medarbejdertilfredsheden fra ultimo 2018, der leverer en af bankens højeste scorer.
”Et og andet har vi har gjort rigtigt. Vi har aldrig været mere presset mentalt, men også fysisk, fordi vi har været ud til så mange kundeevents. Alligevel kvitterer medarbejderne med tilfredshed, og deres engagement har aldrig været større,” siger Ellehave-Andersen.
Som helhed forfølger Danske Bank Private Banking tre strategispor: Lederne skal levere højeste medarbejderglæde, højeste kundetilfredshed, og så skal man være bedst til compliance.
Opgør med profitjagt
I en årrække har Danske Bank haft et centralt mål om at levere et afkast på 12-12,5 procent til aktionærerne, men i et stort interview i Berlingske, har den nyvalgte bestyrelsesformand, Karsten Dybvad, for nyligt bebudet et opgør mod den urokkelige målsætning.
I interviewet i Berlingske retter Karsten Dybvad samtidigt en markant kritik mod bankens tidligere ledelse med Ole Andersen og Thomas Borgen i spidsen, som han bebrejder for at have sat kortsigtede profithensyn over langsigtet strategisk tænkning.
Det er en beslutning, der understøtter Danske Banks operationelle ledelse, der skal balancere mellem aktionærer, kunder og medarbejdere.
”Jeg leder i forhold til de tre mål i trekanten, og mit mantra er, at vi siger, hvad vi gør, og vi gør, hvad vi siger,” lyder det fra Lars Ellehave-Andersen, der forsigtigt fortæller om fremtiden.
”Det paradoksale er, at vi forud for alt dette har arbejdet på, hvad det næste mål skulle være. Det forpligter at hedde Danske Bank. Det kræver en stærk samfundskontrakt, og vi var så småt i gang med tiltag inden for bæredygtighed, lokalsamfund, initiativer rettet mod unge og så videre, men den udrulning bliver nu meget langsommere.”
Læs også: Samfundsansvar bliver ledelsens license to operate
”Vi har taget hul på at tale om, hvad er det for en kultur vi vil have, og hvordan vi driver den frem. Men vi skal hele tiden balancere, hvornår vi har legitimitet til nye initiativer. De må aldrig fremstå som et forsøg på at kravle hen over Estland og få sagen til at forsvinde,” siger Lars Ellehave-Andersen og pointerer, at ydmyghed er en af de vigtigste drivere.
Det er her, ledelse gør en forskel.
Læs også: Er det en ledelsesopgave at redde verdenshavene?
Lars Ellehave-Andersens optrådte på CfL-Klubhusmødet 7. juni 2019.
