Gør illusionen om selvledelse til virkelighed

Ifølge globale undersøgelser er en af lederens største udfordringer at få medarbejderne til at blive selvledende. Alligevel er målrettet træning af medarbejderen i selvledelse noget af det, der bruges færrest penge på.

Adspurgt om hvorfor, der ikke bruges tid og penge på at træne den enkelte medarbejder på dette område, er svaret meget ofte, ”At de sagtens kan lede sig selv”. Men, kan et team reelt blive selvkørende, hvis ikke det enkelte teammedlem er selvledende?

Illusionen om at medarbejderne sagtens selv kan finde ud af dette er udbredt. Sat på spidsen svarer det til at sætte sig op i et fly og håbe på, at piloten har medfødte evner i at flyve. Ville du flyve med, hvis du var usikker på om piloten havde en uddannelse, der gjorde ham kompetent til at flyve maskinen sikkert både i flot vejr og i turbulens?

Med SLII som hjælp

Tanken om selvledende medarbejdere eller selvkørende team, der kan klare sig uden en egentlig leder af teamet, er ellers interessant. Medindflydelse giver for langt de fleste en meget stor grad af motivation. For at teamet kan klare den opgave, skal de være bevidste om, hvorfor de er der, og hvor de skal hen. De skal indbyrdes aftale spilleregler og kommunikationsnormer og være enige om, hvordan konflikter skal løses. Men hvordan sikres kompetenceudviklingen af medarbejderne og teamet? Tager vi udgangspunkt i Situationsbestemt Ledelse, bliver det overskueligt. Lad os tage udgangspunkt i individet.

Overladt til sig selv

Det er en forudsætning, når den enkelte medarbejder eller teammedlem skal være selvledende, at han eller hun ved, at det at udvikle kompetencer er en proces, der kan indebære både med- og modgang, og at det er okay at give udtryk for mismod og eller behov for støtte og instruktion hos sin leder eller, i det selvbærende teams tilfælde, hos sine kolleger.

Støtten og instruktionen skal komme fra lederen eller fra kollegerne. I en normal linieorganisation er det lederens opgave at sikre kompetenceudviklingen hos den enkelte, mens det i en organisation med selvbærende team først og fremmest er kollegerne.

Vi ved, at det med støtten mange gange kommer lettere blandt kolleger, mens det at give entydig og klar instruktion mange gange overlades til individet, og derfor bliver det ofte til, at ”Du spørger bare hvis der er noget”. Så sidder den nye mand på opgaven og må i gang på egen hånd med at udvikle sin kompetence – med stor risiko for at lave fejl undervejs. Dette er hverken effektivt eller specielt motiverende, og mange slutter da også hurtigt, fordi de ikke får den instruktion, de har forventet i et nyt job og derfor løber sur i det.

Undgå faldgruberne

Med Situationsbestemt Ledelse anvendt på den rette måde, kan faldgruberne undgås. Det kan således lade sig gøre ved at træne individet i selvledelse og forsyne det med en viden om, hvordan det selv kan tage ansvar for egen udvikling ved at opsøge og spørge efter støtte og instruktion. Situationsbestemt Selvledelse tager sit udgangspunkt i, at det er medarbejderen, der skal lære dette og ikke lederen, som de fleste andre koncepter omkring selvledelse opererer med.

Ved også at træne lederen i Situationsbestemt Ledelse, bliver lederen bedre i stand til at understøtte de behov medarbejderen har for støtte og instruktion, og lederen vil lære at forstå, at dette behov kan variere alt efter opgaven og medarbejderens kompetence på den enkelte opgave. Ved at anvende Situationsbestemt Teamledelse får organisationen nogle højtydende team, som bedre kan være selvdrivende hen imod de organisatoriske mål. Dette gælder uanset, om det er ledede team eller selvbærende team.

Team Charter

I tilfældet med det selvbærende team bliver tankegangen omkring Situationsbestemt Teamledelse endnu mere indlysende. Et af de væsentligste omdrejningspunkter er Team Charteret, og netop dette giver teamet nogle fælles retningslinier, som de kan arbejde efter – og vel at mærke retningslinier – de selv har været med til at udforme. Det første og vigtigste punkt i et Team Charter er formålet. Hvorfor er vi her som team? Hvad er vores eksistensberettigelse? Afklaring af dette er medvirkende til, at teamet i højere grad forstår deres rolle i organisationen, og som følge af denne forståelse i højere grad kan se meningen med det, de gør, i forhold til det samlede resultat. Klarhed over teamets værdier og spilleregler er også afgørende for et godt samarbejde. Enighed om hvad der er vigtigt og enighed om, hvordan vi spiller sammen, kan give trygge rammer med færre konflikter.

Fra illusion til virkelighed

Mange ledere tror, at deres team er bevidste om, hvad der er et teammål, men adspurgt kan mange ikke svare på dette. Teamet skal derfor have viden og forståelse for teamets mål og have en forståelse af, hvilken indsats der kræver teamarbejde og hvilke dele der afhænger af individindsats. Ligeledes er enighed om en åben rollefordeling også befordrende for, at opgaverne bliver løst, og dertil kommer, at teamet er enige om, hvordan der kommunikeres i teamet, hvordan der træffes beslutninger, og hvordan man er gensidigt ansvarlige for hinanden. Vi kan sikre, at individet ikke tabes på gulvet, ved at træne i selvledelse og gøre det klart, hvordan kompetence udvikles. Dermed kan vi gøre illusionen om den selvledende medarbejder til virkelighed. På samme måde kan træning i at fungere som et højtydende team understøtte teamets udvikling hen imod et velfungerende team med høj moral og høj produktivitet.