Ingen vindere har nogensinde sat god Strategisk Ledelse på formel

For nyligt udkom en bog, der under titlen ”Return on Strategy” tog et opgør med de kendte strategiguruer; særligt Michael Porter og forfatterne bag Blue Ocean Strategy.

For nyligt udkom en bog, der under titlen ”Return on Strategy” tog et opgør med de kendte strategiguruer; særligt Michael Porter og forfatterne bag Blue Ocean Strategy. Bogen påpeger otte graverende fejl og ni vrangforestillinger, der alle peger på, at opskriften på succes ikke kan findes i disse guru-bøger. I bogen påvises endda, at det går galt for en virksomhed, hvis den blindt følger en af disse guruer.

Lige så meget som vi anerkender, efterspørger og respekterer forskeres og guruers konstante stræben efter at finde opskriften på succes – lige så lidt har vi i praksis set beviser på, at det kan – og skal - bidrage med andet end inspiration til de gode ledere.   

Strategi- og ledelsesmodeller er til periodisk inspiration

En god Strategisk Ledelse tænker helhedsorienteret. Det vil sige, at den står i spidsen for en organisation, hvor aktiviteterne hænger sammen og peger i samme retning. Det er en organisation, hvor værdierne og kulturen spiller sammen med og understøtter de konkrete mål, der definerer performance. Dvs. at der er sammenhæng mellem det sagte og det gjorte. De er bevidste om deres valg og fravalg, og de udfordrer sig selv med en periodisk systematik, der sikrer, at der er rum til at eksperimentere i en hverdag, der i øvrigt er effektiv. Og det er ved denne periodiske udfordren, at strategi-modeller har relevans. Ved at anvende en model sikres at de blinde vinkler, der hurtigt opstår i enhver ledergruppe, udfordres. Nogen gange skal man vælge modeller, der udfordrer den ønskede fremtid (det kan være Blue Ocean eller scenarieteknik) andre gange modeller, der udfordrer den oplevede nutid (det kan være selvevaluering, Porters tanker, Boston Matrice eller SWOT) andre gange modeller, der udfordrer, om der er tilstrækkelig sammenhæng og retning på organisationens aktiviteter (det kan være assessment og beredskabstænkning). At vide hvornår det er relevant at arbejde med hvad, kendetegner den gode leder. Han lader sig inspirere og udfordre – periodisk – og ikke hele tiden.

Det er ikke en god strategisk leder, der erklærer sig til én bestemt strategitænkning som f.eks. Blue Ocean. Derfor er det også naturligt, at virksomhederne i opskriftsbøgerne ofte viser sig ikke at være langtidsholdbare. De er ikke de rigtige vindere! 

De rigtige vindere er vedholdende

Sidst i 2008 undersøgte vi, hvordan en række virksomheder havde forvaltet den vækst, de gennem mange år havde oplevet. Vi opdelte virksomhederne i sund og usund vækst og definerede sund vækst som én, der gennem flere år kunne ses ikke bare på toplinjen, men også på bundlinjen.

Når vi undersøgte disse virksomheder, viste der sig et interessant billede. God planlægning, god kommunikation, god involvering og en række andre elementer, vi normalt betegner som centrale i god ledelse, er ikke afgørende forskellige mellem de virksomheder, der havde sund vækst under de positive konjunkturer, og de der ikke havde. 

Forskellen lå i fokus på strategi og endnu mere markant på ledelsens konstante overvågning af de forhold, der har betydning for virksomhedens vækst. Undersøgelsen pegede således på en ofte overset detalje for succes: opfølgning!

Rigtig mange virksomheder glemmer ganske enkelt at følge op på de mange initiativer, de har sat i søen. At give feedback, at evaluere og at følge op er de faktorer, der skiller virksomhederne med sund vækst fra dem, der ikke er lykkedes med at transformere vækst på toplinjen til vækst på bundlinjen.

For at præstere denne vedholdenhed skal man have evnen og ikke mindst modet til at lade sig inspirere, men ikke slå ud af kurs af nye ledelsesmodeller, der ofte under stor bevågenhed dukker op. Alt for ofte har vi set ledere lade sig slå ud af kurs, af snart den ene, snart den anden ”hype”. Langsomt opbygges der små tynde lag af fedt og konfliktende ideologier i samme organisation. Når man først har ansat en ”Blue Ocean-ekspert” til at sikre virksomhedens strategi, er det vanskeligt for ham at se ud over dette, næste gang ledelsen skal understøttes til at udfordre sig selv.

Vi må komme over behovet for hurtige og enkle svar

Det er ikke de gode ledere, men forskere, konsulenter og meningsmagere, der jager de hurtige og enkle svar på god ledelse. God ledelse findes overalt, også blandt dem der ikke er optaget af profilering. Ledere må søge dem i deres netværk.   

Selv om alle vist er enige om, at intet bliver som før recessionen, vil vi opfordre til at lære af dem, der fik mest ud af opgangstiderne og navigerede bedst, da det gik ned: Klare valg og fravalg på hvor væksten skal ske, klare prioriteter til at understøtte dette og opfølgning, opfølgning og opfølgning.

Ingen strategi- eller ledelsesmodel kan kompensere for virksomhedens manglende kundefokus, manglende strategiske beredskab, unuancerede benchmark, uansvarlig ledelse eller manglende sund fornuft.