Af Kirsten Weiss, journalist, oktober 2024
Da KommuneKredit sidste gang skrev ny strategi, var processen noget mere topstyret, end foreningen havde ønsket. For verden udenfor var lukket ned af corona, det samme var mulighederne for en åben og bred dialog.
Derfor måtte ledelsen i foreningen, der ellers har almenvellet som del af sit dna, acceptere, at strategiarbejdet favnede færre og blev til i et delvist lukket rum.
Denne gang er det anderledes. For foreningen har bevidst valgt at gå grundigt og analytisk til værks og basere arbejdet med sin nye strategi på en solid analysefase med plads til synspunkter fra mange interessenter.
”Som virksomhed er det vigtigt ikke at tro, man ved det hele på forhånd. Derfor valgte vi en grundig foranalyse, som både gav os en masse data og ikke mindst et meget større perspektiv på virksomheden og vores opgave fremover,” siger Morten Søtofte, CFO i KommuneKredit, og tilføjer:
”Vi ville ikke have fået de samme input, hvis vi ikke havde spurgt så mange, og derfor er analysen et virkeligt godt fundament for vores arbejde med en ny strategi.”
KommuneKredit har mere end 125-års erfaring som det kommunale og regionale Danmarks partner, når det gælder effektiv og billig finansiering.
Forud for strategiarbejdet havde foreningen indbudt flere konsulenthuse, herunder traditionelle revisionsvirksomheder, til at give deres bud på en ny proces.
Det var vigtigt, at de eksterne konsulenter havde forståelse for virksomhedens fokus på det offentlige Danmark og kendte til de udfordringer, kommuner, regioner og en politisk udpeget bestyrelse står med.
At valget faldt på CfL skyldes, ifølge Morten Søtofte, både ”et åndsfællesskab” med CfL, der også er ejet af sine medlemmer. Og at CfLs Head of Leadership Consulting, Michael Tolstrup, præsenterede et ”no bullshit-oplæg” om CfLs syn på grundigt strategiarbejde.
Den strategiproces, KommuneKredit og CfL i samråd valgte, består af fire faser:
Analysefasen, som netop er afsluttet, skal sikre viden, repræsentation, ejerskab og legitimitet, og lige som resten af processen er analysefasen, som Michael Tolstrup pointerer, baseret på principperne om, at enhver strategiproces er helt sin egen.
Det betyder, at de guidende principper for strategiarbejdet hver gang skal tilpasses den særlige kontekst og situation.
I KommuneKredits tilfælde vil det sige en lovreguleret organisation med meget klare rammebetingelser og en bestyrelse, der primært består af politisk valgte.
”Det er vigtigt at forstå, at den virksomhedskonstruktion betyder noget for strategiarbejdet, også i analysefasen, hvor intentionen er at indhente viden fra virksomhedens interessenter. Det er vores erfaring fra andre strategiprocesser, at interviews og workshops fungerer godt her, så derfor valgte vi at gå den vej.”
”Vi foretager en form for scanning, hvor vi først indsamler så mange data, så bredt som muligt, som vi derpå analyserer. Vi kigger efter mønstre og temaer i de indsamlede data, og fremlægger dem derpå for bestyrelse og direktion,” siger Michael Tolstrup.
Artiklen fortsætter under citatet.
”Som konsulenter tager vi ikke stilling, og naturligvis kan vi ikke levere 100 procent indsigt, men vi lægger et billede frem med data, som er så valide, at bestyrelse og direktion bør kunne træffe beslutninger på baggrund af dem.”
På de første workshops deltog medarbejdere og ledere og fortalte om deres hidtidige erfaringer med strategi og strategiarbejde. Her var opgaven for CfLs konsulenter primært at stille åbne spørgsmål og lytte godt efter, både i forhold til forståelsen for strategi og det, der i øvrigt tales om i organisationen.
På en workshop refererede en af mellemlederne f.eks. til arbejdet med den hidtidige strategi som en oplevelse af, at strategien med tiden blev hyllet i en Harry Pottersk usynlighedskappe: Først tales der meget om den nye strategi, og så forsvinder snakken om den lige så stille og næsten umærkeligt.
”Foreningen ønsker en levende strategi, og derfor blev transparens et tydeligt princip i hele processen. Vi har lagt vægt på at bruge ledelsessystemet til at informere om både strategiprocessen og de bagvedliggende principper, og der har på flere morgenmøder været mulighed for at tale om og stille spørgsmål til strategiarbejdet,” siger Michael Tolstrup.
Artiklen fortsætter under boksen.
KommuneKredit er en finansiel virksomhed, der gennem finansiering til de lavest mulige omkostninger er med til at sikre kommuner og regioner mere lokal værdi for borgernes penge. På lige vilkår for alle – i hele landet.
Foreningen udbetalte det første lån i 1899. I dag rådgiver KommuneKredit om og formidler mere end 3.000 årlige lån og finansielle leasingaftaler til alt lige fra leasing af elbiler til hjemmeplejen, indkøb af nye scannere til hospitalerne eller til etablering af fjernvarme ude i det ganske land.
Bestyrelsen, som er ansvarlig for den overordnede ledelse, består af seks medlemmer. To der skal være medlemmer af en kommunalbestyrelse, to medlemmer af et regionsråd, samt to uafhængige medlemmer med kvalifikationer inden for regnskabsvæsen, revision, økonomi- eller risikostyring.
I praksis betyder en proces med vægt på workshops og interviews, at flere interessenter får mulighed for at levere og begrunde deres synspunkter på foreningens opgaver og formål - nu og i fremtiden.
Grundlæggende handler den solide analyse, CfL anbefaler, om at skaffe viden, men også legitimitet i strategiarbejdet og i den senere eksekvering af den ny strategi.
Man valgte derfor allerede i en tidlig fase også at interviewe formandskabet om deres syn på det vigtigste i strategiprocessen – og ultimativt at hente deres og den øvrige bestyrelses opbakning til strategiarbejdet.
Som Michael Tolstrup pointerer, er det ikke altid, at en bestyrelse og en direktion udpeger helt de samme fokuspunkter, men som ekstern konsulent har man muligheden for at berøre temaer, der kan være svære for en direktion at tage op med sin bestyrelse.
Ud over medarbejdere og bestyrelse blev også organisationens kunder interviewet, typisk med spørgsmål som: Hvordan oplever I som kunder værdi? Og hvordan opleves samarbejdet med KommuneKredit?
”Som konsulenter tager vi ikke stilling, og naturligvis kan vi ikke levere 100 procent indsigt, men vi lægger et billede frem med data, som er så valide, at bestyrelse og direktion bør kunne træffe beslutninger på baggrund af dem.”
”Hele meningen med den grundige foranalyse er at fremskrive et solidt materiale, og vi har erfaring med, at det betyder noget for det videre strategiarbejde, som ganske enkelt bliver mere faktabaseret,” siger Michael Tolstrup.
I analysefasen blev det blandt andet afdækket, at nogle kunder og interessenter oplever systemet og samarbejdet med KommuneKredit som lidt gammeldags og tungt bureaukratisk, selv om man i øvrigt betragter foreningen som en næsten kollegial samarbejdspartner.
De data blev sammen med andre synspunkter fra interviews og workshops opsamlet og analyseret af CfL og derefter samlet i mønstre og temaer, der til slut blev præsenteret i en rapport og på en workshop med bestyrelsen.
Her blev også den videre strategiproces drøftet, ligesom den endelige rapport blev præsenteret i to runder med ledelsesgruppe og medarbejdere.
Artiklen fortsætter under citatet.
”Vi er stadig i en tidlig fase af hele strategiforløbet, men med en 360-graders analyse blandt medarbejdere og kunder og en grundig inddragelse af vores bestyrelse tror jeg på, at strategiarbejdet kan gå lidt hurtigere.”
En af konklusionerne i analysen var, at man i KommuneKredit bør arbejde med at skifte fra et i dag ’indefra og ud-perspektiv’ til et fremtidigt ’udefra og ind-perspektiv’, og altså som organisation have en mere kundefokuseret tilgang med større opmærksomhed på også at se tingene fra kundens synspunkt.
Morten Søtoftes udlægning lyder:
”Det klogeste, vi gjorde i analysefasen, var at få et bottom up-perspektiv, hvor vi spurgte bredt og fik input fra både kunder og medarbejdere og senere et ’udefra og ind-perspektiv’, som var en nyttig øjenåbner.”
”Alene det, at perspektivet bliver defineret, giver mulighed for at ændre det, og vi bad jo selv om bud på det, vi især skal være opmærksomme på i strategiprocessen.”
Ifølge CFO’en et næste skridt at bruge det, organisationen har fået at vide.
”Det er jo ikke gjort med at sige, ’ok, nu har vi spurgt, og det er så det, de mener’. Er vi også villige til at ændre noget?”
”Det svære er jo ikke at spørge, men at hoppe ud over sine egne forudfattede holdninger om, hvad der er godt for andre,” siger Morten Søtofte, der understreger, at basis for fremtidige beslutninger nu er i orden, og at det forhåbentlig vil påvirke næste fase af strategiarbejdet positivt.
”Vi er stadig i en tidlig fase af hele strategiforløbet, men med en 360-graders analyse blandt medarbejdere og kunder og en grundig inddragelse af vores bestyrelse tror jeg på, at strategiarbejdet kan gå lidt hurtigere.”
”En solid basis kan måske gøre nogle diskussioner kortere, fordi vi kan vise tilbage til validerede fakta og udsagn, og det kan forhåbentlig give en mere effektiv proces,” siger Morten Søtofte.
Det fortsatte strategiarbejde foregår også i samarbejde med CfL.
Når CfL rådgiver om strategi, forløber den overordnede proces i fire faser. Det sker i respekt for, at enhver strategiproces er helt sin egen og altid skal tilpasses virksomhedens særlige kontekst og situation.
Fokus: Fælles billede af virksomhedens situation, som der kan vælges retning ud fra.
Produkt: En rapport med konklusionerne på de gennemførte analyser.
Fokus: Valg af retning, mål og overordnede indsatser.
Produkt: Beskrivelse af strategien med tilhørende fokusområder og indsatser.
Fokus: Prioritering og organisering af strategien.
Produkt: En eksekveringsplan for planlagte indsatser med tilhørende organisering.
Fokus: Fremdrift, tilpasning og forandringshåndtering.
Produkt: Genbriefing på situation, retning og resultater samt tilbagebriefing på handlingsplan.
Hvis I skal i gang med at arbejde med interne ledernetværk, så lad jer inspirere af Direktoratet for Kriminalforsorgen. Organisationen har i samarbejde med CfL udviklet et tværgående ledernetværk for personaleledere.
Danmarks største revisions- og rådgivningsvirksomhed har i samarbejde med CfL sat psykologisk tryghed på kursusformel og sendt sine ledere på 25 timers-lektion i at skabe højtpræsterende teams.
Forudsætningen for, at en lederuddannelse får mærkbar effekt i hverdagen er, at den er fleksibel og kan tilpasses til aktuelle problemstillinger. Det vurderer Bravidas HR-udviklingschef Dorthe Ulriksen.
Handels- og industrivirksomheden vokser – og med væksten følger behovet for at styrke ledelseskvaliteten. CfL har i samarbejde med virksomheden designet og gennemført en intern uddannelse for mellemledere.
Hver måned trækker vi desuden lod om et kursus, blandt alle nye tilmeldinger til nyhedsbrevet. Læs konkurrencens vilkår og betingelser.
Du kan til enhver tid afmelde dig nyhedsbrevet igen. Se vores privatlivspolitik.
