Derfor trænes ledergruppen i at blive kulturbærer

Hvordan skaber man en virksomhedskultur, hvor målet er en CO2- fri shippingindustri, når ens medarbejdere kun er til låns et halvt år ad gangen? Svaret findes i samarbejdet mellem CfL og Mærsk Mc-Kinney Møller Center for Zero Carbon Shipping. 

Af Kirsten Weiss, journalist, februar 2025

Hvordan marinerer man sin organisation i en så stærk kultur, at adfærd og værdier bliver hængende i væggene, selv når halvdelen af medarbejderne løbende udskiftes og suppleres af nye kollegaer, der lynhurtigt skal omsætte deres viden i produktivitet?

I Mærsk Mc-Kinney Møller Center for Zero Carbon Shipping stillede ledergruppen sig selv spørgsmålet, og svaret var et ønske om bevidst at udvikle, understøtte og fastholde en ledelses- og organisationskultur, der sikrer, at centeret har succes med at nå sit mål, nemlig en klimaneutral maritim industri i 2030.

Derfor bad centeret sidste år CfL om et bud på et program med fokus på ledelseskultur – og mulighederne for at forankre den i en organisation med stor medarbejderomsætning og behov for en samarbejdende kultur, hvor man både er konstant agil og årvågen og samtidig produktiv og målrettet.

”I ledelsen satte vi os ned og drøftede, hvad der skal til, for at vi bliver en succes på lang sigt. Hvilken adfærd og hvilke former for samarbejde, vil vi gerne se her? Og hvordan leder og fremmer vi en innovativ kultur, hvor vi får tingene gjort, men samtidigt holder os åbne for nye ideer,” siger centerets Head og People & Culture Anders Peter Kierbye Johansen.

25 partnere og 33 nationaliteter 

Mærsk Mc-Kinney Møller Center for Zero Carbon Shipping er stiftet i 2020, og ud over at være kendetegnet ved stor kulturel diversitet – centeret har medarbejdere fra 33 forskellige nationaliteter – er arbejdspladsen præget af stor og bevidst udskiftning af medarbejdere, der er udlånt fra 25 strategiske partnere, der repræsenterer virksomheder fra energibranchen og den maritime sektor.

Hele ideen med centeret og de partnere, der er del af det, er nemlig konstant at omsætte viden fra mange fagligheder til konkrete løsninger.

”Mange af vores medarbejdere kommer fra industrier med kendte og dokumenterede processer, fx at bygge et skib, men vi arbejder med problemer, der ikke er løst før, og derfor er det vigtigt, at vi formår at skabe en intern samarbejdskultur, hvor vi er sikre på, at alle ideer kommer frem i lyset, og at nye ideer ikke lukkes ned med det samme.”

”Vores nøgleord i arbejdet med at skabe et ledelses- og kulturprogram var derfor dialog, der fremmer samarbejdet på tværs af discipliner, etablering af psykologisk tryghed og fremmelse af en kultur med mulighed for at begå fejl og komme videre derfra.”

”Vi ønsker at skabe en kultur, hvor vi både er gode til at lytte og at være kreative, men også at være realistiske og få tingene gjort,” siger Anders Peter Kierbye Johansen.

Han pointerer, at ledelsen ønskede et program, der relativt let kunne omsættes i hverdagens realitet, og at CfL i konkurrence med andre konsulenter blev valgt, fordi CfL bød ind med en metode, der tog konkret udgangspunkt i både centerets værdier og hverdag, og fokuserede på at opbygge intern viden og kapacitet.

Artiklen fortsætter under boksen. 

Ledere som kulturbærere

Med til CfL havde Anders Peter Kierbye Johansen også et ønske om, at kulturen blev så forankret i organisationen, at den hver dag var tydelig i den måde, man omgås hinanden på, bidrager med egen viden, og i fællesskab udforsker løsninger.

Derfor blev den model, man i tæt parløb med CfL udviklede, designet på en måde, så hele ledergruppen blev kulturbærere og som øverste ledelse selv tager ansvar for at træne ledelse – og derpå påtager sig den interne træning i centeret.

”Mærsk Mc-Kinney Møller Center for Zero Carbon Shipping har en helt særlig organisation med vidensmedarbejdere, der i en kortere periode er del af centeret, og en ledelse, der har bygget centeret op på partnerskaber,” siger Michael Tolstrup, Head of Leadership Consulting i CfL.

”Den konstellation kan være udfordrende i forhold til at skabe en fælles tilgang til ledelse og samarbejde, for hvordan etablerer man en motiverende og effektiv ledelseskultur for mennesker, der kommer fra forskellige steder og kun i en kortere periode tager deres ekspertviden og branchekendskab med ind i organisationen?”

”Ingen er jo i tvivl om målet: at skabe CO2- fri shipping. Men vejen derhen skal du altså eksperimentere dig til,” siger Michael Tolstrup, der er hovedarkitekten på det program, han sammen med Anders Peter Kierbye Johansen den øvrige ledelsesgruppe co-createde.

Collaborative Culture with Impact

I programmet er det kongstanken, at man begynder i toppen og træner lederne, der derefter selv kan gå hjem i organisationen og træne deres ledere og medarbejdere.

Programmet med navnet Collaborative Culture with Impact er resultatet af drøftelserne med ledergruppen, og efter en grundig fælles massage af form og centrale ledelsestemaer, var den samlede øverste ledergruppe, på et todages træningsforløb hos CfL.

”En ting er jo at sidde på undervisningsbænken, noget helt andet er at være så godt klædt på, at man kan gå hjem og formidle det, man har lært, til andre. Der ligger noget helt anderledes forpligtende og kulturdannende, når man vælger en Train the Trainer-model, som vi gjorde. Hvis man ønsker at opbygge intern kapacitet, er man nødt til selv at tage ansvar for at træne den kultur, man vil fremme,” siger Michael Tolstrup.

Artiklen fortsætter under boksen.

Klar kommunikation uden 12-punktsplaner

”Målet med denne form for træning er at skabe en kultur, hvor den strategiske retning er klar og fælles, men inden for rammen giver man plads til at slippe sin faglige viden løs og en høj grad af autonomi.”

”Det kræver en hel del strategisk kunnen - ikke mindst af ledere, der ofte selv er eksperter - at dele viden og indgå i dialoger, der udfordrer perspektiverne for, hvordan deler man sin viden uden at smadre virkekraften hos andre,” siger Michael Tolstrup.

”I bund og grund kræver det, at ledere kan fortælle, hvilket bjerg man skal op på, men uden at fortælle, hvordan man kommer derop. Der kræver medarbejdere, der deler deres viden, uden at de tro på, at de har hele løsningen selv,” siger Michael Tolstrup.

Han pointerer, at ledere i en sådan kontekst skal kunne kommunikere kursskifter klart og tydeligt, uden at udstikke egne 12-punktsplaner. Man skal tværtimod give autonomi til dem, der står ude i marken og kan vurdere mulighederne i terrænet.

Artiklen fortsætter under boksen.

Naturligt at afgive kontrol til eksperter

Anders Peter Kierbye Johansen siger om modellen:

”Det her med at afgive noget kontrol kommer nok ret naturligt her, fordi vores medarbejdere er så dygtige, og fordi vi som ledere holder fast i en kultur, hvor det ikke handler om at have ret, men om at finde ud af, ’hvad du ved, som jeg ikke ved’, og derpå finde vejen sammen.”

”Det ligger nok lidt i centerets dna, at mange af vores medarbejdere på mange måder er dygtigere end vores ledere – fordi de kommer som eksperter fra de industrier, vi arbejder med, så vores ledere skal især være dygtige til at sætte de strategiske rammer og at sparre med folk for at få deres viden bragt frem.”

”De skal være dygtige til at få det bedste ud af andre,” siger han og pointerer, at en stabil ledelseskultur ikke mindst er vigtig i en organisation med stort flow af nye og afgående medarbejdere.

Artiklen fortsætter under boksen.

En simpel model til en kompleks hverdag

En anden forudsætning for at Train the Trainer-formen fungerer er, at den er så enkelt at gå til, at også ledere, der ikke er vant til at undervise, kan stille sig op og facilitere.

Rammen er kompleks, men udbyttet af træningen er umiddelbart omsætteligt, og ikke som i mange andre sammenhænge, hvor kursister kan opleve, at den læring, de tager med sig fra et kursus, aldrig nogensinde får ben at gå på hjemme i hverdagen.

Michael Tolstrup forklarer:

”Designet er baseret på organisationens egen unikke kontekst med få, men præcise slides, virksomme modeller, og fokus på opbygningen af en stærk ledelseskultur med klart definerede værdier. Vi ønskede ikke at nørde teorimodeller eller at give nogle allerede meget dygtige topledere en mini-MBA.”

”Vi ønskede en model, der fungerer i praksis og bidrager til en kultur, hvor man har mandat til at undersøge og være nysgerrig og samtidig undgår tunge, bureaukratiske kommandoveje, når der skal kommunikeres startegig og retning.”

”Vi har forsøgt at gøre det komplekse enkelt og levende og sikre, at organisationen selv opbygger intern kapacitet. Modellen kan justeres og tilføres nyt, når det er nødvendigt, men målet var at opbygge en ledelseskultur, der sidder i væggen – og ikke er personafhængig, men blivende,” siger CfLs Head of Leadership Consulting.