Ledergruppen: Stærke relationer øger effektiviteten

Når usikkerheden er høj, er ledelsens evne til at rykke sammen altafgørende – jo bedre man er til det, jo mere smidigt kan man lave kursskifte indenfor rammene af den eksisterende strategi.

Et effektivt beredskab til etablering af velfungerende relationer bør derfor være en lige så stor del af ledelsesopgaven som bundlinjefokus og strategiarbejde.

Selv de dygtigste ledergrupper udfordres af en krise. De, der klarer sig bedst i denne situation har stærke indbyrdes relationer. En organisation, der underprioriterer arbejdet med relationer i ledergruppen løber en række risici. Når gruppen presses f.eks. pga. en usikker markedsmæssig og økonomisk situation, ser vi hyppigt uklarhed og manglende fælles fodslag som tager fokus fra opgaven: at navigere organisationen bedst muligt gennem krisen. 

En konsekvens af svage relationer er at enkelt-områder kan forfalde til suboptimering og at interessekonflikter ikke bliver drøftet og dermed får lov til at udvikle sig til konflikt mellem enkeltpersoner, grupperinger eller områder og dermed resulterer i effektivitetstab.

En anden konsekvens kan være, at ledelsen får svært ved at holde fast i kursen og forfalder til at følge flygtige strømninger i tiden. De gør som alle andre eller lader mediebilledet påvirke handlingerne i alt for høj grad, med den konsekvens at organisationen oplever en slingrekurs, der spreder endnu mere uro og tvivl ud i organisationen.

Endelige ser vi ledelser, der går i kriseberedskab og reelt isolerer sig fra resten af organisationen og dermed tvinges til at eksekvere via handlinger der må dikteres og dermed presses ud i organisationen.

Det er således af afgørende betydning at ledelsen  - også under krisepres - anvender tid og ressourcer på relationsstyrken og ser det som en central del af egen opgave.  Det handler i sidste instans om at skabe bæredygtige resultater.

At bygge relationsberedskab

Alle mennesker har et grundlæggende behov for at indgå i en relation med andre. Behovet ligger på linje med at få stillet sulten eller tørsten, og det indeholder tre elementer:

Vi har alle behov for at føle os betydningsfulde – forstået på den måde, at vi mærker, det gør en forskel, vi er til stede. Vi har desuden behov for at være kompetente og vellidte.

Det er i kort form de hovedantagelser hos Will Schutz, der er ophavsmanden til en grundlæggende teori til forståelse af relationer mellem mennesker. Hans viden på området er efterfølgende blevet understøttet af en lang række forskningsresultater på området.

Man kunne med disse forskningsresultaters udbredelse antage at der er opmærksomhed på og findes relationsberedskab i lederteamet, samt at ledelsen har fokus på at understøtte dette i resten af organisationen.

Virkeligheden ser anderledes ud

Organisationer er skabt til at løse konkrete opgaver. Opgaverne varierer fra organisation til organisation. Det gør kompleksiteten også.

Uanset arbejdspladsen er det vigtigt, at der findes klart definerede arbejdsprocesser, og at medarbejdere ved hvad de skal gøre og hvordan. Samtidig er det vigtigt, at organisationen har målsætninger og planer, samt kontrolsystemer der overvåger hvor godt den rent faktisk lykkes med at løfte sine opgaver og med at skabe resultater.

Dette indgår i organisationens strategiske beredskab, og alle disse aspekter er en del af det, der skaber en velfungerende og effektiv organisation. De fleste ledere og ledergrupper ser dette som en væsentlig del af deres virke og bruger en væsentlig del af deres ledelsestid på netop dette.

Relationernes styrke afgør effektiviteten i løsningen af komplekse opgaver Ledelsesopgaven er med en stigende internationalisering mere kompleks end tidligere. Krisen vi er ude i lige nu, gør usikkerheden større. Hvordan leder vi noget, vi aldrig har stået i før? Vi må angribe usikkerhed og kompleksitet ved at løse opgaverne som team. Og historien fra tidligere kriser viser, at nogle virksomheder – og dermed deres ledelser – kommer væsentlig bedre gennem krisen end andre. Fordi de var mere klar og fordi de kunne holde sammen mens de løste svære opgaver.

Lederne indgår i et samspil med hinanden og er gensidigt afhængig af hinandens arbejde. Opgavens løsning kræver i stigende grad tværorganisatorisk samarbejde. Man skal forholde sig til flere samarbejdsrelationer internt i organisationen og meget ofte også udenfor organisationen. Samtidig er svarene ikke altid entydige i en kompleks virkelighed, og derfor bliver det at drøfte og forholde sig til forskellige vinkler og muligheder også en væsentlig del af opgaveløsningen.

Relationelle faktorer som kommunikation, samarbejde, forhandling og evnen til at acceptere og drøfte forskellige synspunkter bliver i stigende grad væsentlige for lederteamet. De velfungerende relationer er det, der giver evnen til at kunne fungere effektivt og det bliver i stigende grad en væsentlig del af ledelsesopgaven at sikre dette.

Fælles forståelse og spilleregler

En velfungerende relation er kendetegnet ved, at det er muligt over for hinanden at kunne og turde tage temaet op og, drøfte de ting der foregår i relationen uden at risikere at relationen går i stykker. Det skal være muligt, på en konstruktiv måde, at udtrykke uenighed og arbejde sig igennem de uoverensstemmelser.

De fundamentale behov for at føle sig betydningsfuld, kompetent og vellidt, vil de fleste af os søge at få tilgodeset i relationen til andre. Selvom vores behov er forskellige, vil et eller flere af disse behov være tilstrækkeligt vigtige for os til, at vi søger at beskytte os mod at tabe ansigt.

Det vil reelt sige, at vi forsøger at undgå at komme til at føle os betydningsløse, inkompetente eller ildeset og det vil i nogen grad præge vores adfærd i de relationer hvor vi ikke føler overskud, tryghed, tillid eller bare ikke er sikre på at vi kender spillereglerne. Relationer tager tid at bygge op, og det kræver en indsats, men hvis relationen er stærk, vover vi mere i forvisningen om, at den kan bære både uoverensstemmelser og modsatrettede synspunkter. 

I en smidig organisation, hvor opgaven er klart formuleret og forstået af alle, og hvor relationerne er velunderbyggede, bliver uoverensstemmelser håndteret i situationen og fokus på at løse den opgave, organisationen skal varetage, bliver bevaret. Denne proces tager tid, og der kan være faldgruber undervejs. Derfor kræver det en vedvarende indsats og et dagligt fokus.

Ledelsen har initiativpligten!

Ude af huset aktiviteter som teambuilding og seminarer er glimrende muligheder for at dagsordenssætte væsentlige temaer og få dem vendt.  Det er imidlertid i dagligdagen, at relationerne og samarbejdet skal stå sin prøve.

Metoderne kan være forskellige.  Og der findes mange indgange.

Det væsentlige er imidlertid, uanset hvilke metoder der vælges, at de får et liv i dagligdagen. Det kræver, at ledelsen sætter relationer og relationsberedskab på dagsordenen, både i ledergruppen og i organisationen og indser, at dette har en alt afgørende indflydelse på organisationens performance og dermed en direkte bundlinieeffekt.