Hvad er resilient lederskab, og hvorfor er det vigtigt for topledere i dag?
Topledere har brug for resilient lederskab i dagens uforudsigelige marked. Evnen til at tilpasse sig er nøglen til succes.
Af Pia Fuglsang Bach, communitychef i CfL, december 2024
Verdensordner har det med at ændre sig. Det nye er, at det går lynhurtigt.
Så sent som 14. december i år stod det klart, at Assad-regimet i Syrien var faldet, og det skubber ikke kun til magtbalancerne i Mellemøsten, men også i resten af verden, hvor venner og fjender forbereder sig på nye alliancer.
Vi er igen på vej mod en ny verdensorden - godt understøttet af Trumps valgsejr og et USA, der tilsyneladende agter at lukke sig mere om sig selv.
Usikkerheden er total, men efter fire år i undtagelsestilstand har vi vænnet os til, at uforudsigelighed er et forretningsvilkår, og der skal mere end en magtforskydning til at få danske topchefer til at ryste på hånden.
Det fastslår Thomas Hanssen, CEO i CfL, med henvisning til CfLs undersøgelse af danske toplederes syn på fremtiden og de udfordringer og muligheder, de forventer frem mod 2035.
Toplederbarometer 2035, som vi kalder undersøgelsen, er udarbejdet i samarbejde med Instituttet for Fremtidsforskning, og nøgletallene peger i en overvejende optimistisk retning:
Topledernes syn på muligheder og udfordringer frem mod 2035 er målt før det amerikanske præsidentvalg og den seneste udvikling i Mellemøsten, men selv med det forbehold giver de umiddelbart selvmodsigende tal god mening, forklarer CfLs CEO.
”Hvis du har været leder de seneste fire år med corona, krig i Europa, energikrise og massiv inflation, ja så er du godt rustet til fremtiden,” siger han og uddyber:
”Før 2020 talte vi om disruption og forandringsledelse. Vi udflyttede arbejdspladser til Asien, Østeuropa og paradoksalt nok også til Rusland, men det var på eget initiativ, og ikke på grund af ukontrollerbare eksterne hændelser.”
”I tiåret fra 2010 prøvede ingen topchefer at lede i den ultimative usikkerhed, men det gjorde pandemien en ende på, og siden har vi fået en benhård træning i kriseledelse.”
Thomas Hanssen peger også på, at økonomernes retorik har ændret sig. Ingen taler længere om risikoen for recession eller en blød landing, og selv om der er brancheforskelle, så er dansk økonomi blandt de stærkeste i Europa, og danske virksomheder har generelt et godt kapitalberedskab.
”En branche som retail er udfordret, fordi flygtige forbrugsgoder er på retur til fordel for oplevelser, og i det offentlige står man overfor store strukturelle problemer, men med alt det vi har været igennem de seneste fire år, er det som om, intet kan slå os ned.”
Af samme grund opfordrer han toplederne til at blive ved med at arbejde med strategisk foresight – eller strategisk beredskab, som CfL kalder det.
”Vi skal blive ved med at træne kriseledelse, for selv om det går strygende, skal vi arbejde med scenariemodeller og spørge os selv, hvad der er det værste, der kan ske. Vi skal arbejde med vores strategiske beredskab i fredstid, ikke når vi står i en undtagelsestilstand.”
Artiklen fortsætter under boksen.
Hvad er forventningerne til de kommende 10 år? Det har CfL undersøgt i samarbejde med Instituttet for Fremtidsforskning (CIFS), og vi har samlet resultaterne i Toplederbarometeret 2035. Vi har vi spurgt om:
Undersøgelsen er udført af analyseinstituttet Human Engage og bygger på svar fra 309 danske topledere fra virksomheder med minimum 100 ansatte.
Toplederbarometer 2035 har fokus på fremtidens udfordringer, og undersøgelsen afdækker en klar prioritering over de emner, som toplederne forventer vil forandre det danske samfund mest frem mod 2035:
Det er digitalisering & AI, cybersikkerhed og den grønne omstilling. De samme emner ligger i top tre, når det gælder forandringer i egen virksomhed:
”Med prioriteringen af de tre emner viser topcheferne, at de har blik for de mest forretningskritiske områder,” siger Thomas Hanssen.
”De ved, at AI bliver en gamechanger. De ved, at et cyberangreb kan lukke en virksomhed - eller et helt land. Truslen bliver meget nærværende, når vi ser kinesisk aktivitet i Østersøen, eller når vi oplever et kortvarigt nedbrud på et mobilnet, som det skete for TDC i begyndelsen af december."
"Når det gælder ESG og grøn omstilling, er virksomhederne underlagt hårdere og hårdere compliancekrav, og det er næppe blandt topcheferne, vi finder klimafornægtere,” siger han og tilføjer:
"Derfor vækker det også undring i erhvervslivet, at man fra regeringens side ikke i højere grad faciliterer den grønne omstilling og samtidigt skaber et godt energiberedsskab ved at gøre vindmølleparker og andre energiprojekter mere attraktive."
I undersøgelsen har vi også spurgt, hvordan toplederne føler sig rustet til at imødekomme forventede forandringer i deres egne organisationer. Her trækker geopolitisk uro sine spor, og toplederne bekymrer sig naturligt om bl.a. energisikkerhed og global samhandel.
Vi finder dog det største gap inden for digitalisering og AI.
79 pct. forventer som sagt, at digitalisering og AI vil forandre deres organisation, men kun 45 pct. føler sig rustet til at imødekomme forandringerne.
”Toplederne er bevidste om, at ny teknologi kan vende op og ned på forretningsmodeller, og de ved, at brugen af generativ kunstig intelligens kun er i den indledende fase, så derfor ligger emnet i top over kommende forandringer.”
”Der er dog fortsat mangel på medarbejdere med digitale kompetencer, og med generativ AI vil jagten kun blive intensiveret, og det skaber det store gap” siger Thomas Hanssen og fremhæver et andet tal i undersøgelsen.
8 ud af 10 topledere peger på, at data og digitalisering er den disciplin, der bedst kan ruste dem til fremtiden.
"Hvis du har været leder de seneste fire år med corona, krig i Europa, energikrise og massiv inflation, ja så er du godt rustet til fremtiden. Før 2020 talte vi om disruption og forandringsledelse. Vi udflyttede arbejdspladser til Asien, Østeuropa og paradoksalt nok også til Rusland, men det var på eget initiativ, og ikke på grund af ukontrollerbare eksterne hændelser.”
I bunden af skalaen over emner, der vil skabe forandringer frem mod 2035, finder vi emnerne diversitet og inklusion samt trivsel og mental sundhed – emner som toplederne til gengæld mener, at deres organisationer er godt rustet til at imødekomme.
22 pct. peger på, at diversitet og inklusion vil forandre deres organisation, og hele 56 pct. mener, at de er rustet til at imødekomme forandringerne.
25 pct. peger på, at trivsel og sundhed vil forandre deres organisation, mens 54 pct. tilkendegiver at de er rustet til at imødekomme forandringer.
”Toplederne opfatter tilsyneladende DEI og trivsel som blødere og mindre forretningskritiske emner, og så har de en klar forventning om, at deres organisationer har styr på det.”
”Det er min antagelse, at toplederne mener, at emnerne ligger godt i HR, og mange har da også arbejdet med diversitet og inklusion i flere år. Det er ikke det samme, som at vi er i mål, men vi er godt i gang,” siger CfLs CEO, der personligt er mere bekymret for trivsel og mental sundhed.
Forklaringen på hans bekymring er flersidet.
For det første har vi arbejdet intenst med forandringsledelse, og flere steder er forretningsmodellerne lavet helt om. Alt sammen på meget kort tid, og det påvirker vores trivsel.
For det andet står vi midt i et historisk eksperiment med nye organisationsformer og hybridarbejde. Det er sket i forlængelse af corona, men især mellemlederne er udfordret af de konstante forandringer.
”Endnu har vi ikke evidente data på, om og hvordan de forskellige modeller virker. Er vi mere produktive, giver det bedre trivsel? Vi ved det faktisk ikke,” siger Thomas Hanssen og peger på endnu et parameter, der kommer til at påvirke vores arbejdsmarked:
”Vi har et par nye generationer på vej. De er små, så vi har hårdt brug for dem, men de er ikke villige til at arbejde på den måde, vi gør. De vil gerne arbejde, men på nye måder. Det skal vi tage højde for, ligesom vi skal tage højde for, at neurodiversitet i højere grad flytter ind på arbejdspladsen."
"Det er i sig selv en god bevægelse, men også endnu en udfordring at forholde sig til som leder, og det kommer helt sikkert til at forandre vores organisationer frem mod 2035,” siger CfLs CEO.
Topledere har brug for resilient lederskab i dagens uforudsigelige marked. Evnen til at tilpasse sig er nøglen til succes.
Henrik Rosendahl, ejer og CEO i Rosendahl Design Group, er med egne ord techoptimist og opfordrer kraftigt sine medarbejdere til at afprøve og tilegne sig al mulig viden om AI.
Velkommen til CfLs toplederstafet om kunstig intelligens. Denne gang med Martin Manthorpe, strategi- og udviklingsdirektør i NCC Danmark.
Priden blev en opvisning i, at ledelsesbeslutninger er komplekse. Esg-mål udfordrer os, når de ikke er rodfæstet i virkeligheden, skriver CfLs direktør Thomas Hanssen.
Hver måned trækker vi desuden lod om et kursus, blandt alle nye tilmeldinger til nyhedsbrevet. Læs konkurrencens vilkår og betingelser.
Du kan til enhver tid afmelde dig nyhedsbrevet igen. Se vores privatlivspolitik.
