1625-frie-fugle

Hvordan håndterer en organisation, at medarbejderne er spredt ud over hele verden? For Unity Technologies handler det om at vise tillid og lave så få regler som muligt for de 1.625 medarbejdere i over 20 lande.

24. januar 2018

Anders Johansen er HR-chefen, der forsøger at skabe så lidt HR som muligt. Siden han kom til Unity Technologies for fire et halvt år siden er virksomheden vokset fra 225 medarbejdere til 1.750 fordelt på over 20 lande. Målet er, at de alle skal føle, at de selv kan – og bør – tage ansvar for at handle.

"Medarbejderne skal egentlig helst ikke opleve, at der er HR i traditionel forstand. Vi arbejder meget bevidst på at minimere regler, procedurer og bureaukrati. Vi ønsker at skabe en kultur, hvor folk har mulighed for at tage ansvar og for at løse de problemer, de synes skal løses. Når de får tillid og ansvar, så løser de også de rigtige problemer, fordi de kender vores kunder. De skal ikke vente på andre eller spørge om lov, og jeg vil tro, at otte ud af ti gange træffer folk de rigtige valg," siger Anders Johansen.

Frihed giver løsninger

Unity Technologies blev stiftet i Danmark i 2004 med det erklærede mål at demokratisere spiludvikling. Med andre ord, at alle skulle have adgang til de værktøjer, de skal bruge for at skabe spil. I dag bliver virksomhedens software også brugt bl.a. inden for visualisering og design, filmproduktion og simuleringer. Hovedkontoret ligger i San Francisco, og derudover er der kontorer andre steder i Nordamerika, Sydamerika, Europa og Asien.

Anders Johansen peger på, at den store spredning i aktiviteterne, giver Unity adgang til en stor kandidatpulje, og det giver også bedre mulighed for at supportere kunder i forskellige tidszoner. Forskellene er ikke kun geografiske, for der skal være plads til, at de enkelte teams i forskellige lande gør tingene på deres egen måde.

"Alle kontorer må gerne have deres eget særpræg. Vi har f.eks. ingen rejsepolitik, og vi har en meget lille medarbejderhåndbog. De steder, hvor man har rejsepolitikker viser det sig, at man bruger flere penge på rejser end de steder, hvor folk i stedet skal stole på deres egen dømmekraft. Vi er gode til at kommunikere hvilke strategiske opgaver, vi skal være sikre på at få løst, men i hullerne mellem strategi og hverdag er der masser af plads til, at medarbejderne selv kan eksperimentere. Måske har de talt med en kunde og opdaget nogle ting, der ikke fungerer.

Den frihed resulterer ofte i uventede løsninger. Det er ikke en atypisk tilgang i Danmark, men i mange andre lande virker det meget nyt og spændende for dem," siger Anders Johansen.

Læs også: Organiser virksomheden efter jeres formål

Debatter styrker fællesskabet

En forudsætning for, at det kan fungere med den decentrale måde at organisere sig på og den høje grad af frihed til medarbejderne, er at ledelsen sørger for, at alle stadig arbejder med samme mål for øje. Nøgleordene er sammenhængskraft og fællesskab, forklarer Pernille Grove, der er cand. psych. og seniorrådgiver hos CFL.

”Nogle organisationer har mange regler og procesbeskrivelser og er bygget op omkring beskrivelser af, hvordan enheder skal arbejde sammen. Dem har Unity ikke mange af, men så skal man til gengæld have noget man er fælles om, noget passion, og et fælles formål med at være i organisationen. Lykkes man med det, giver det stor sammenhængskraft.”

Pernille Grove fremhæver, at Unity f.eks. styrker fællesskabet mellem afdelingerne via en stærk kommunikation på intranettet. Det giver medarbejderne en oplevelse af, at de er en del af et fællesskab trods de store fysiske afstande.

”Der er en meget levende dialog, og der er ikke nogen censur. Der er ca. 800 aktive tråde, hvor medarbejderne diskuterer alt muligt. Det er et tegn på, at selv om de er distribueret, er der rigtig meget kontakt mellem enhederne. I stedet for at organisere sig med en masse streger, så slipper Unity organisationen løs.”

Tillid fører til mere tillid

Der er naturligvis ingen garantier for, at det fungerer trods flotte ord om tillid og frihed. Der kan være medarbejdere, der ikke trives under de frie rammer og ikke formår selv at tage beslutninger, eller at tage rigtige beslutninger, men langt de fleste vil være motiverede af den form for organisering, siger Pernille Grove.

”Psykologisk set er det sådan, at hvis du viser andre tillid, øger du sandsynligheden for, at de også viser tillid til dig. Derfor kan der selvfølgelig stadig være medarbejdere, der ikke kan udfylde de frie rammer eller går og er mavesure, men man kan jo omvendt ikke konkludere, at man undgår forkerte beslutninger, hvis bare det bliver mere hierarkisk. Selv i meget procedurestyrede hierarkier træffes der forkerte beslutninger.”

Ifølge Anders Johansen er målet for Unity i de kommende år at udvikle de nuværende kontorer i højere grad end at åbne endnu flere kontorer rundt om i verden. Det kan være en god ide, i hvert fald hvis man ønsker at holde fast i, at de enkelte teams i høj grad skal være selvkørende, forklarer Pernille Grove.

”Mange organisationer bliver mere bureaukratiske og mere regelfokuserede i takt med, at de bliver større. Det bliver spændende at se, hvis Unity f.eks. vokser med 1.000 medarbejdere mere, om de kan holde fast i den måde, de gør tingene på.”