Her er 5 læringer af coronakrisen

Du kan godt glemme femårige strategiplaner, og så bør du vente med at opsige alle lejemål for at sende medarbejderne på permanent hjemmearbejde. Vi har samlet erfaringerne fra CfLs toplederstafet i en Maggi-terning.

Af Anja Neiiendam og Thomas Hanssen, direktionen i CfL, 1. juli 2020

Hvordan finder vi fodfæste efter krisen? Det har været omdrejningspunktet i CfLs toplederstafet, hvor vi uge efter uge har givet ordet til direktører i en række af CfLs medlemsvirksomheder.

Toplederstafetten vidner om, at vi har oplevet coronakrisen og dens konsekvenser forskelligt. For nogle blev den The Perfect Storm, for andre mindre bump på vejen.

Hvem havde for tre måneder siden forestillet sig, at Danmarks prisbelønnede internationale lufthavn i dag danner rammen for et kæmpe jobcenter? Og hvem havde forestillet sig en arbejdsstyrke, der næsten fra dag ét var klar til digital transformation?

Uagtet de forskellige erfaringer, er fællesnævneren, at vi alle har lært noget af krisen. Også CfL, der med afsæt i toplederstafetten og vores øvrige daglige dialoger med danske ledere vover at uddrage 5 læringer af coronakrisen.

1. Beredskabsplaner og scenarier er stærke ledelsesredskaber

De fleste organisationer har haft deciderede beredskabsplaner og scenarier liggende klar, og selv om de færrest har været målrettet en pandemi, har de hurtigt kunnet tilpasses en ny virkelighed.

Alle kriser har forskellige forløb og impact i en organisation, men det første element handler altid om at begrænse skaden og lukke de værste risikopositioner. Det kan være en vanskelig ledelsesopgave, fordi man skal gøre op med, hvad der tidligere var rigtigt og forkert, og fordi man træffer beslutninger under ekstrem tidspres.

Herefter handler det om at tilpasse sig den nye situation, som ofte udvikler sig løbende. Det er her udarbejdelse af nye scenarier kommer på banen: Hvilke ydre forhold, faktorer og signaler skal organisationen nu koncentrere sig om? Hvordan skal der handles, hvis situationen ændrer sig?

Alle organisationer er underlagt usikkerhed om fremtiden i forhold til økonomi, markedskræfter, politisk stabilitet, omstillingshastighed mv., og scenarier og beredskabsplaner har under denne krise vist sig at være stærke ledelsesværktøjer.

Anbefalingen er, at du får styr på scenarier og risikoparametre, så du er klar til handling, næste gang en krise rammer.

Artiklen fortsætter under boksen

2. Strategien skal støves af 

Coronakrisen er blevet en del af vores fælles historie, og den efterlader os alle i en situation, hvor vi skal tilpasse os. Uanset hvordan vi er ramt, er tiden inde til, at vi foretager en reorganisering af strategien. Det gælder helt ud i de enkelte afdelinger og teams.

Tiden er inde til det endelige opgør med strategiske planer, som samler støv på hylden. Strategiske mål kan fortsat være langsigtede, men planer for at nå der hen, skal hele tiden kunne justeres efter ændringer i forudsætningerne og omgivelserne.

Organisationsformerne skal lægge vægt på, at beslutninger kan træffes tæt på opgaven, og de skal indgyde tillid til, at organisationen kan handle selvstændigt inden for de strategiske mål.

3. Hjemmearbejde i den rigtige dosering kan øge effektiviteten permanent

Mange organisationer har oplevet en markant stigning i produktivitet og effektivitet ved hjemmearbejde. Det er der mange forklaringer på:

• Sparet transporttid, færre forstyrrelser, færre kaffepauser og andre mere praktiske gevinster.
• Det primære fokus har været driftsopgaver, som kan måles, mens udviklingsopgaver er udskudt.
• Beslutningsprocesserne i hele organisationen er blevet kortere.
• Angsten for at miste sit job kan have sat skub i effektiviteten.
• Ønsket om at modbevise at hjemmearbejde er roden til alt ondt. Ja, det er der fortsat ledere i 2020, der mener!

Betyder øget effektivitet ved hjemmearbejde så, at alle nu skal sendes på permanent hjemmearbejde?

Nej, lyder vores anbefaling. Der er for mange udfordringer: Loyaliteten bliver mindre, onboarding og udvikling af medarbejdere og teams bliver vanskeligere, konflikter forbliver uløste, og det kan være svært at opfange emotionelle reaktioner hos medarbejdere, der sandsynligvis også savner kollegialt samvær.

Læs også CfLs undersøgelse om mental sundhed

De gode erfaringer og resultater ved hjemsendelse bør høstes, drøftes og danne grundlag for nye måder at arbejde på. I nogle organisationer kan det betyde, at det er hensigtsmæssigt med op til tre hjemmearbejdsdage, mens modellen i andre organisationer skal se anderledes ud.

4. Distanceledelse skaber større nærvær

En lidt selvmodsigende overskrift, så lad os justere udsagnet til, at distanceledelse i den rigtige dosering, brugt aktivt og reflekteret kan være med til at skabe tillid.

Når afdelingsmødet bliver afviklet på Skype, Zoom eller Team, så opleves lederen som mere nærværende og fokuseret. Det gælder også ved en-til-en-møder og MUS-samtaler.

Forklaringen er for det første, at et virtuelt møde i højere grad kalder på en dagsorden og en klar mødeleder – ellers går det op i hat og briller. For det andet er der ofte større fokus på, at alle rent faktisk bliver spurgt om deres meninger og vurderinger, og for det tredje er møderne typisk kortere og langt mere strukturerede.

Udover det er der de åbenlyse fordele som klimaeffekt, mindre rejsetid, færre omkostninger og større tilgængelighed ved distanceledelse.

Læs også: 5 anbefalinger om distanceledelse

5. Den digitale transformation lader vente på sig

De seneste måneder har bevist, at det meste kan lade sig gøre på en virtuel platform. Selv ledelse fungerer på distancen, men i takt med at Danmark åbner op igen, ser vi også, at vi hurtigt falder tilbage i gamle mønstre og adfærd – også i ledelsesudviklingen. Den digitale transformation lader vente på sig.

Måske er det sådan, det skal være i en periode, fordi vi har savnet den fysiske kontakt, og det der sker i mødet mellem mennesker.

Vi må dog ikke glemme den unikke mulighed, der nu ligger i, at vi alle har taget den digitale tranformation til os. Vi kan arbejde frit og effektivt på flere platforme og fysiske lokationer, vi skal bare være bevidste om, hvornår vi bruger hvad.

Virtuelle platforme fungerer fint til drift og statusmøder, og de fungerer fint til selvstudier og læring af nye færdigheder. Men det er stadig ikke optimalt at skabe begejstring, motivere grupper til en ekstra indsats og udvikle reelle ledelseskompetencer.

Vi skal holde fast i læringen. Det er ikke enten eller. Det er både og.