Behøver gode ledere være specialister?

Er det sandt, at en god leder kan lede alle – selv de medarbejdere, som udfører et job, lederen ikke selv har fagligt kendskab til? Eller en medarbejder, hvis kompetencer lederen ikke selv har? Hvis det forholder sig således, hvordan er det så muligt?

CfL, opdateret marts 2020

Ledere er ofte ansvarlige for medarbejdere, der udfører opgaver, som lederen måske aldrig selv har prøvet. Man hører om ledere og chefer, der med stor succes skifter job fra én branche til en helt anden, og stadig er dygtige ledere. Hvordan er det muligt, kan man spørge sig selv?

Disse ledere evner at håndtere højt kvalificerede, erfarne medarbejdere, der er i stand til at arbejde med forholdsvis lidt delegering. Hvis en leder har gode menneskelige egenskaber såsom evnen til at motivere, kommunikere og lytte, så besidder denne person de vigtigste egenskaber for at blive en god leder, uanset hvilken type arbejde der udføres af medarbejderne.

Sparringspartner

Hvis en medarbejder arbejder i et specialiseret job, som hans eller hendes leder har ringe eller ingen erfaring med, vil lederen stadig kunne hjælpe den pågældende medarbejder til at opnå topresultater ved at lytte til og finde ud af, hvad denne person har brug for, for at udfører et vellykket job.

Desuden kan en god leder være sparringspartner for ideer og udfordringer, som den enkelte medarbejder måtte stå med. En leder kan også være katalysator for betydningen og værdien af den pågældende medarbejders kompetencer til andre dele af organisationen.

En god leder skal være opmærksom og tage sig tid til at motivere og lede sine medarbejdere. Den gode leder eller manager behøver således ikke at være et altvidende, multitalent. Vi behøver nemlig ikke ledere, som er gode til alt – vi har brug for ledere, der er rigtig gode til at gøre få ting, såsom at hjælpe og rådgive medarbejdere til at løse deres opgaver og fuldføre deres job eller blive dygtige til at koordinere selvstændigt i organisationen.

Disse ledelsesmæssige egenskaber kan både være iboende, men kan også læres, for det handler om at kunne lede medarbejdere ud fra den situation, der nu er gældende.

Symfoniorkester

Peter Drucker, en af topledelsesguruerne i verden, hævder, at den bedste model for fremtidens organisering er et symfoniorkester. I en sådan organisation leder og koordinerer en enkelt person, dirigenten, hundredvis af specialister. Dirigenten kommunikerer direkte med hver enkelt musiker og kan fortælle vedkommende, hvad der er nødvendigt for at opnå den rette kombination af lyde uden at vide, hvordan man spiller tuba eller trommer.

Gode ledere skal kende og være i stand til at kommunikere, hvad der forventes. De tegner det store billede. De behøver ikke at vide præcis, hvad der skal ske for hver enkelt medarbejder eller afdeling for at indfri disse forventninger. De sætter mål og formidler dem videre gennem klar kommunikation. Dette sikrer, at antallet af ledelsesniveauer mellem den administrerende direktør og de, som udfører jobbet, ikke behøver at stige.

Mange organisationer har i dag færre lag af management og bredere ledelsesspænd i forhold til ansvar end tidligere typiske hierarkier. Organisationer vil i stigende grad blive løst sammenknyttede teams af specialister, som superviseres af deres ledere.

Der er større sandsynlighed for, at ledere er mere effektive og opnår succes i deres ledelsesstil, hvis de besidder eller udvikler de færdigheder, som er menneskeligt relateret frem for fagligt relateret i forhold til et specifikt job eller erhverv.

Det er netop disse egenskaber, som er i fokus, når vi taler Situationsbestemt Ledelse.