Eksempel: Sådan diagnostiserer du dig frem til det rette udviklingsniveau

For at lykkes med situationsbestemt ledelse, skal lederen først og fremmest være i stand til at identificere medarbejderens udviklingsniveau. De enkelte udviklingsniveauer, kan opfattes og påvirkes forskelligt afhængig af personlighedstype. Læs hvordan du kan diagnosticere dig frem til det rette udviklingsniveau.

Det kan enten være, at vi først afgør om personen har den rette kompetence til jobbet og så ser på engagementet, hvorefter vi har udviklingsniveauet. En anden måde er, at lægge mærke til den adfærd et individ har, fordi vi ud fra adfærden også kan få en indikation af hvilket udviklingsniveau medarbejderen er på.

Gå metodisk til værks

Lad os benytte to medarbejdere til at beskrive dette.

Tom er en ny medarbejder rekrutteret fra konkurrenten. Han er meget velset i branchen og har stor erfaring generelt indenfor denne. Tom er ansat som sælger.

Tina er ny i sin stilling med kommer fra et andet job i virksomheden. Tina har haft stor succes i kundeserviceafdelingen og er nu startet som assistent i HR. Tina har været 5 år i virksomheden.

Tom og Tina tiltræder deres nye jobs samme dag og vi møder dem første gang efter 2 dage i deres nye job.

Tom: ”Det bliver helt fantastisk det her. Jeg kan næsten ikke vente med at komme ud og besøge nogle kunder og fortælle dem om alle vores spændende produkter. Jeg er helt sikker på, at jeg temmelig hurtigt kan slå nogle salgsrekorder her i virksomheden. Mine mål virker meget overkommelige og jeg tror ikke, at de er helt klar over, hvor meget jeg egentlig kan”

Tina: ”Ja det er meget spændende alt sammen og jeg har det ligesom da jeg trådte gennem dørene første gang for fem år siden, men jeg er sikker på at jeg nok skal lære det og blive en god HR medarbejder med tiden”

Her har vi 2 klare eksempler på udviklingsniveau 1. Masser af gå på mod og lyst til at komme i gang men forskellige grader af selvtillid og overbevisning om egne evner: Typisk for rekruttering af kompetente medarbejdere fra konkurrerende virksomheder er at de tror, at de kan gå direkte i gang og at virksomheden faktisk også regner med dette. Da vi taler om overførbare færdigheder skal vi blot huske, at de ikke tæller som opgavespecifikke kompetencer og at Tom derfor ikke er at betragte som kompetent. Det lader til at ingen har talt med ham om det…

To måneder senere mødes Tom og Tina igen og snakker om hvordan det går for hver af dem.

Tina: Hold da op hvor er der meget at lære. Jeg troede, at jeg kendte virksomheden indefra og ud, men det her HR har en helt anden vinkel og alt er fortroligt, så jeg kan kun lige tale med mine nærmeste kolleger om det. Gad vide om jeg nogensinde får det lært. Det virker uoverskueligt. Hvad med dig? Du ser ikke så glad ud som da jeg så dig sidst”

Tom: Ha, hvis du tror at du har problemer så bare vent til hører om mine oplevelser. Jeg har ikke fået lavet noget salg endnu og det er alene fordi de er så langsomme i vores ordreafdeling. Jeg mener, jeg er jo vant til at de sender samme dag – også selvom jeg kommer med en specialordre, men det er som om at de slet ikke forstår, at afvige fra proceduren, så alt hvad jeg troede jeg havde fået i bogen er faldet på gulvet og mine gamle kunder er sure på mig. Det mærkelige er, at min chef ikke har råbt af mig. Der hvor jeg var før ville chefen have revet mit hoved af hvis resultaterne ikke var kommet i hus. Der var det bare med at komme hjem med ordrer og så fandt vi en løsning på leverancen. Jeg forstår godt nok ikke folkene her og det frustrerer mig meget”

Begge er på udviklingsniveau 2. Det lader til at ingen af dem har fået tilstrækkelig feedback omkring deres situation. Tina er tydeligvis ikke klar over om hun udvikler sig som forventet og Tom har åbenbart ikke fået feedback fra sin chef om, at han griber salget an på en måde som måske var god i hans gamle firma, men som ikke passer ind i forretningsgangene her. Han har tilsyneladende heller ikke fået noget at vide om, hvordan man gerne vil have han sælger og er derfor fortsat uden opgavespecifik kompetence. Tina er bekymret over sin udvikling og om den går for langsomt, mens Tom er dybt frustreret og måske kunne finde på at søge hen et andet sted eller tilbage til sin gamle arbejdsgiver.

Tre måneder senere render Tom og Tine ind i hinanden igen til frokost.

Tom: Snak om fremgang. Lige efter vi talte sammen sidst fik jeg nok af det hele og gik ind til min chef og sagde, at der måtte ske noget for ellers ville jeg søge noget andet mens jeg var frisk på markedet. Han blev lidt overrasket for at sige det mildt og undskyldte sig med at han havde haft lidt travlt så han havde ikke fået sat mig ordentlig ind i tingene. Det viste sig at ordre styringssystemet her i huset er gearet på en helt anden måde, så mens vi var utrolig gode til at håndtere småordrer og specialordrer der hvor jeg var før, så er det her jo et Mekka med hensyn til at håndtere store ordrer og logistik. Det er simpelthen genialt og det er lykkedes mig at få lokket en masse af mine gamle kunder over på grund af det. Og det bedste er, at nu hvor jeg kan systemet har jeg fundet nogle muligheder som jeg vender med min chef. Jeg er ikke helt klar over om de dur, men han virker begejstret.

Tina: Det lyder jo som om det går godt for dig. Jeg synes da også det går fremad, men jeg er stadig meget usikker på mange ting. Jeg tænker, at der er så store konsekvenser, hvis jeg gør noget forkert og jeg føler, at jeg er nødt til at afstemme med min chef hele tiden. Heldigvis er hun meget sød til at give mig feedback og hjælpe mig med løsninger, når jeg har problemet, men jeg må indrømme at der er lang vej til toppen.

Som vi kan se er Tom kommet rigtig godt i gang og hans personlige drive har hjulpet ham godt igennem hans krise. Hans chef fik heldigvis samlet godt op på den manglende oplæring i starten, men nu ved Tom, hvad han skal og han er begyndt at komme frem med produktive ideer. Tina derimod virker stadig meget usikker, så selv om begge er på udviklingsniveau 3 er der meget stor forskel på, hvordan dette kommer til udtryk. Endvidere virker det som om, at Tina’s chef i misforstået godhed stadig giver hende løsninger på problemer i stedet for at stille faciliterende spørgsmål, således at Tina selv kan komme frem til løsningerne på egen hånd. Hvis chefen ikke ændrer dette vil Tina aldrig helt komme til at stå på egne ben.

Et år efter de begge startede, er der den årlige medarbejderweekend og ved et tilfælde kommer Tine og Tom til at sidde ved siden af hinanden og får derfor god lejlighed til at snakke sammen.

Tina: ”Nå hvordan går det så for Mr. Supersælger? Hele virksomheden taler jo om, hvordan du har skabt helt nye standarder for salg.”

Tom: ”Jamen det går jo faktisk helt forrygende. Ikke nok med at salget går godt, men min chef har peget på mig til at lede det nye store salgsinitiativ og det er jo lidt af et klap på skulderen. Det bliver helt fantastisk og så får jeg endda nogle sælgere under min kommando. Så nu skal jeg ikke bare sælge men også lede….det bliver sjov.”

Tina: ”Har du haft ledelssesansvar før?

Tom: ”Nej det har jeg ikke, men jeg mener hvor svært kan det være? De skal jo bare ud og sælge nogle varer… og desuden…så lærte min chef vist af min situation, så han har lovet at lære mig alt det jeg behøver at vide om ledelse, så jeg ikke kører sur i det. Jeg vil jo nødig sætte dem i samme situation som jeg selv var i efter 2 måneder her i huset. Hvad med dig? Du ser jo strålende ud som sædvanlig, men jeg synes ikke du smiler så meget som du har gjort før”

Tina: ”Nå, kan det ses så tydeligt. Ja det har været en hård periode og jeg var faktisk nået et punkt, hvor jeg var ved at sige op. Jeg følte mig så usikker og som jeg vist fortalte dig sidst så var min chef flink til at give mig løsningerne, men jeg følte, at jeg hele tiden skulle ind og spørge for at komme videre og det gjorde mig mere og mere usikker, så jeg begyndte at lave fejl og så fik jeg en periode hvor jeg var syg, og det var der jeg begyndte at overveje om ikke bare jeg skulle finde et andet job.”

Tom: ”Men hvad så? Har du sagt op? Du da er begyndt at smile lidt mere igen?”

Tina: ”Nej, tværtimod, da jeg kom tilbage fra sygdom skete der noget mærkeligt. Min tidligere chef var pludselig holdt op. Som du ved sluttede hun meget hurtigt og så kom Per ovre fra Kundeservice, min gamle chef, og han tog mig ind til en samtale og stillede nogle spørgsmål om, hvordan tingene fungerede. Først var jeg lidt bange for at vise ham min usikkerhed, men der var et eller andet ved hans spørgsmål, der gjorde at jeg pludselig helt uventet bare væltede ud med informationer om hvordan vi gør tingene og det endte med, at han takkede mig for at have lært ham så meget så hurtigt. Det var en hel befrielse og lige siden har hver dag bare været en fest og jeg laver alle mine ting helt selvstændigt nu og har slet ikke behov for hans hjælp.

Tom: ”Det var da lidt af en historie. Lad os danse på vores fælles succes”

Tina: ”Jeg troede aldrig du ville spørge”

De er nu begge på udviklingsniveau 4, men har haft meget forskellige veje dertil.
Tom med sit drive og sin selvsikkerhed skulle bare lære systemet og dets fordele og så var han på rette spor og er nu belønnet med nye spændende udfordringer som hele tiden skal til for at motivere en person med hans adfærd.

Tina var lige ved at forlade virksomheden. Hendes tidligere chef blev ved med at styrke hendes usikkerhed ved at give hende løsningerne i stedet for at lade hende erfare, at hun rent faktisk havde den fornødne kompetence. Da Tina’s gamle chef tog over i HR, vidste han lige præcis, hvad den rigtige lederadfærd er i den situation og fik hurtigt og effektivt samlet op på Tina, så hun igen kunne blive den glade og produktive medarbejder han kendte fra før.

Læs mere om Situationsbestemt ledelse