Fremtidens ledere træner empati

Undersøgelser fra Copenhagen Business School og Deloitte peger på, at den yngre digitale generation ønsker ledere, der engagerer sig personligt, er nærværende og empatiske. Ellers finder de hurtigt job andetsteds. Den bevægelse reagerer de på indenfor murerne i en række af verdens førende teknologivirksomheder. Hos Google og SAP er de fx for længst gået i gang med at træne ledere og medarbejdere i empati og social intelligens. Det er slut med at betragte mellemmenneskelige færdigheder og empati som noget, man enten har eller ikke har. Hjulpet på vej af hjerneforskningen sætter de målrettet ind på at træne og fremme samarbejde og resultatskabelse gennem empati og effektiv dialogteknik.

Forsøg har fx vist, at når vi ser andre blive udsat for smerte (få en nål stukket i hånden), så aktiverer vi vores eget smerte­center i hjernen. Vi har altså en medfødt evne til at have empati med andre. Forskerne har dog fundet, at niveauet af opfattet smerte afhænger af i hvilken grad, vi identificerer os med personen. Forsøget viser, at vores smertecenter ikke aktiveres ligeså stærkt, når vi får at vide, at personen, der får en nål stukket i hånden, har et andet politisk tilhørsforhold end os. Eller en anden hudfarve, religion, velstandsniveau mv. På engelsk tales der om ”ingroup” eller ”out-group”. Vi har således mest empati med de personer på arbejdet, som vi identificerer os med. Helt ubevidst kan forskellen i empatiniveau aflæses både på vores verbale og non-verbale adfærd overfor andre. Udfordringen opstår med andre ord, når lederen skal lede personer, der afskiller sig fra lederen selv.

I Google og SAP bruger de denne indsigt til at træne deres ledere i empati gennem øvelser kaldet ”I am just like you”. Denne træning i at se ligheder, forstå andres intentioner og kommunikere empatisk har vist sig ganske effektfuld og lederne angiver, at de bedre er i stand til at skabe resultater. Samtidig fremmer det trivsel og arbejdsglæde, da den psykologiske tryghed stiger. Og behovet for at veje sine ord med omhu falder og det bliver lettere at få alles viden og evner i spil. Innovations- og præstationsevnen forberedes, hvilket forklarer hvorfor de år efter år bliver ved med at investere i træningsprogrammerne.

Gem urteteen væk og få ­ingeniørerne med

Succesen fra Google og SAP skyldes bl.a., at de fra starten har designet programmet til ingeniører. Fokus har været at skabe et sprog, der var praksisrettet og metoderne skulle være funderet i forskning. Derudover er der udviklet en række konkrete, enkle metoder til hverdagens mentale træning. Det tager nemlig tid og effekten kommer ikke efter et inspirationsoplæg på tre timer. Er du nysgerrig, kan du selv prøve nogle af øvelserne.

På vej til arbejde kan du fx vælge at bruge et koncentreret minut på en kollega, du skal være sammen med netop denne dag. Tænk på hvordan personen er ligesom dig. Personen vil gerne have en god arbejdsdag, vil gerne være værdsat, være kompetent og sætter måske også pris på en god frokost. Personen er i høj grad fuldstændig ligesom dig. Ønsk så at personen får en god dag på arbejdet og kommer hjem med god energi til at nyde en god aften. Ønsk oprigtigt at personen får et godt arbejdsår og et langt og glædesfuldt liv. Ligesom du selv ønsker det. Du skal ikke fortælle det til personen. Over tid vil der ske noget med dig og din umiddelbare empati, når du laver den slags øvelser. Du smiler lidt mere, når du ser vedkommende og forholder dig måske lidt mere nysgerrigt til intentionen bag en paradoksal adfærd.

De fleste mennesker – særligt ledere – ligger inde med opsparede erfaringer og et godt råd til kollegerne. Der er dog stor forskel på, hvordan disse råd bliver videregivet og hvilken effekt, det har.

Her er en anden enkel øvelse, du kan lave, som gør det lettere at komme med gode råd på en motiverende måde. Prøv at spørge om lov inden du videregiver dine erfaringer eller gode råd til andre. Det svarer til at banke på døren, inden du går ind på kontoret hos en kollega. Hvis døren er lukket, og du ikke kan se, hvad der foregår bag døren, ved du jo ikke, om det er passende, at du bare kommer brasende ind. På samme måde ved du reelt ikke, om en kollega er klar til et godt råd, inden du giver det. Derfor er det en god idé at spørge; ”har du lyst til at høre, hvad jeg tænker, du kan gøre?”. Herefter venter du på accept, inden du giver rådet. Ligesom du afventer, at der bliver givet accept til at komme ind ad døren, når du banker på. Videooptagelser af dialoger har vist, at der lyttes mere til rådet og det opleves mere motiverende. Det handler om autonomi – retten til selv at bestemme – det kan vi mennesker ret godt li’.