Har du mod på hurtig lancering af nye forretningsmodeller?

Samfundsudviklingen kalder på nye forretningsmodeller, men der er forskellige måder at tackle presset på. Her kan du læse, hvordan mediebranchen og en offentlig styrelse har grebet udfordringen an. Få også resultaterne af ny CfL-Undersøgelse.

Af Pia Fuglsang Bach, september 2019

En ekstrem grad af eksekvering og utålmodighed er afgørende, når man taler forretningsudvikling. Ellers opnår du ikke firstmover-effekten.

Så kontant lød budskabet fra mediedirektør Per Mikael Jensen, der var en af talerne på CfL-Klubhusmødet om nye forretningsmodeller.

Fra scenen flød en lind strøm af kontroversielle, men også modige råd fra manden bag TV2 News, Metroxpress og meget mere:

• Sørg for simple beslutninger. Alt for meget forretningsudvikling hæmmes af, at det løftes op på et niveau, hvor det slet ikke hører hjemme.

• Gør utålmodighed til en dyd og træf hurtige beslutninger. Alt for mange gode ideer dør i ugerne efter, de er undfanget, fordi alt for mange nejsigere får dig til at tvivle: Var det nu også så god en ide?

• Sørg for at lancere så meget, du kan. Du skal naturligvis ikke satse hele butikken eller igangsætte kampagner til 200 mio. kr. uden et grundigt kig i excel-arkene, men du skal lancere alt det, du kan slippe afsted med, uden af organisationen dør af det. Og så skal du selvfølgelig have en stærk ide og plan for, hvordan succes ser ud - i tal og kvalitet.

• Vær ikke bange for at justere i takt med, at du bliver klogere. Og sørg for at finde en model, så du hurtigt kan se, om den kan flyve eller ej.

• Ansæt irriterende medarbejdere. Det er dem, der flytter dig og din forretning.

Kunsten at hæve blikket

Per Mikael Jensen er lige nu forhenværende. Han sluttede som adm. direktør i Altinget i august, men han inkarnerer om nogen, hvorfor og hvordan mediebranchen har været tvunget til at genopfinde sig selv.

På få år er både abonnements- og annoncemarkedet eroderet. Det har ifølge Per Mikael Jensen skabt alt for meget jammer i branchen, hvor redaktører og direktører har forsømt at udvikle nye forretningsmodeller.

Og det er ikke slut endnu: Mediebranchen er lige nu vidne til bl.a. bloggere eller rettere influencers, hvor selv bumsede teenagers kan tjene stort på at fremvise tasker. Derfor lyder endnu et par råd fra mediedirektøren:

”Studer vaner hos målgrupper, der ligger helt uden for din egen. Brug 30 minutter på at gå en tur med nogen, du ikke kender i forvejen.”

Om turen er brolagt med nye forretningsmodeller, er et åbnet spørgsmål.

Til gengæld er det ganske vist, at den gennemsnitlige levetid for virksomheder bare falder og falder. Tallene varierer fra 10-15 år, men der er behov for nytænkning.

Et solidt fundament

Udviklingen af nye forretningsmodeller er en hel central ledelsesopgave. Det er kendt viden på de danske direktionsgange, og spørger man CfLs Trendpanel, er der tale om en løbende proces påvirket af mange faktorer.

I den seneste CfL-Undersøgelse om nye forretningsmodeller er næsten halvdelen af respondenterne enige i, at deres organisation har behov for en meget anderledes forretningsmodel inden for de næste tre år. 26% er uenige, mens 27% svarer ved ikke. 

CfL-Undersøgelsen viser desuden:

• 83% arbejder løbende med at udvikle deres forretningsmodel.
• 84% arbejder med at analysere og forstå udviklingen i omverdenen for at kortlægge muligheder og trusler.

Bjarne Jacobsen, områdechef i CfL og vært på CfL-Klubhusmødet, påpegende, at vi generelt står på et solidt fundament.  

”CfL-Undersøgelsen indikerer, at danske organisationer arbejder systematisk med nye forretningsmodeller. Den fortæller ikke noget om hastigheden, eller om virksomhederne gør det rigtige, men den viser, at både forståelsen og erkendelsen er til stede, og det er rigtigt godt,” sagde han.

Du finder alle resultater af CfL-Undersøgelsen om nye forretningsmodeller her.

FNs verdensmål er flyttet ind

Behovet for nye forretningsmodeller kommer efter pres fra kunderne. Det svarer 50% i CfL-Undersøgelsen, mens hele 61% angiver samfundsudviklingen.  

”Samfundsagendaen flytter virkeligt noget i øjeblikket, og CfL-Undersøgelsen kombineret med CfLs erfaring i arbejdet med kunderne indikerer, at FNs Verdensmål nærmest er flyttet ind i huset eller på hovedkontoret.”

”Organisationerne oplever et enormt pres på en række parametre. Internt fra medarbejderne, eksternt fra kunderne, fra den politiske agenda og den teknologiske udvikling, men det giver også en række nye forretningsmuligheder” sagde Bjarne Jacobsen og uddybede:

”Samfundssansvar og bæredygtigheder ikke nye fænomener. Det nye er, at man er gået fra at sige, at vi vil gøre så lidt skade som muligt til en meget mere offensiv tilgang: Hvad er det egentligt, vi kan gøre for at stemple ind og gøre noget godt,” lød udlægningen fra CfLs områdechef.

Han pegede også på, at det myldrer med nye forretningsmodeller inden for bl.a. deleøkonomien, hvor mantraet er: The more we share the more we have.

Også begrebet overvågningskapitalisme, hvor vores personlige data i stigende grad udgør en handelsvare, er kommet på agendaen.

Læs også: Samfundsansvar bliver ledelsens license to operate

Den digitale transformation

Og hvad er så de største udfordringer i virksomhedernes eksisterende forretningsmodeller? CfL-Undersøgelsen indikerer, at det er:

• Manglede digitalisering  
• Manglende agilitet
• Ineffektive omkostningsstrukturer

Konsekvensen er, at tunge og komplekse organisationer kan komme i alvorlige problemer. I en tid, hvor både markedet og arbejdsmarkedet flytter sig hurtigt, er de er sårbare over for forandringer - ikke mindst i forhold til digital transformation.

I CfL-Undersøgelsen angiver to ud af tre, at digitaliseringen er den mest betydningsfulde enkeltfaktor i deres fremtidige forretningsmodel. Kun 9% er uenige.  

”I Danmark taler vi om, at vi i 2030 kommer til at mangle 19.000 it-specialister. Allerede nu er det et problem, og det kan bremse den digitale transformation - ikke bare i virksomhederne, men i hele samfundet,” påpegede Bjarne Jacobsen, der med to meget forskellige eksempler illustrerende, hvor højt digitaliseringen er kommet på agendaen:

• Margrethe Vestagers udnævnelse som kommissær for den digitale omstilling i Europa.
• Mærsk, der er gået sammen med IBM, for at ændre hele transportsektoren med blockchain-teknologien.

Korrekte skatter til tiden

Tilbage til samfundsansvar som driver for forretningsmodellen. Det er ikke nyt i det offentlige. Heller ikke i Skattestyrelsen. Det fortalte Brian Paust Nielsen, underdirektør i Kundecenteret, på CfL-Klubhusmødet

Nok har SKAT de senere år været ramt af en række skandalesager, men ikke desto mindre har samfundsansvar altid været et bærende princip med det overordnede formål, at borgere og virksomheder betaler korrekte skatter og afgifter til tiden.

Brian Paust Nielsen pointerede det flere gange under sit oplæg om nye forretningsmodeller, der rækker tilbage til 1. juli 2018, hvor SKAT blev erstattet af syv nye specialiserede styrelser med hver deres kerneopgave båret af stærke faglige miljøer.   

Kundecenteret står for alt fra forskuds- og årsopgørelser over selskabsbeskatning til moms. Centeret tæller 450 medarbejdere geografisk fordelt i Ribe, Odense og Hjørring, og det håndterer årligt 2,6 millioner telefoniske henvendelser og en halv million mails. Hertil kommer spørgsmål på sociale medier og chat.

Farvel til den svenske flyver

Opdelingen i selvstændige styrelser skete på bekostning af SKATs hidtidige forretningsmodel, der internt bar navnet Den svenske flyver – efter svensk forbillede. Der var tale om en mastodont opdelt i segmenter og funktioner styret fra et centralt cockpit.  

I sin tid var modellen ifølge Brian Paust Nielsen godt tænkt, og den gav mening i mange år. Men helt i flugt med CfL-Undersøgelsen, kaldte presset udefra på en ny forretningsmodel. Skattedirektøren nævnte deleøkonomi og kryptovaluta som eksempler, men pegede også på interne huller i det gamle system.

Og hvad er så den nye forretningsmodel?

Endnu er der tale om rammemodeller, der tager afsæt i, at korrekt betaling af skat bygger på fire faser: Registrering, angivelse, betaling og efterprøvelse.

Forenklet sagt er det Skattestyrelsens opgave at tilbyde og udøve vejledning, kontrol og afgørelse i alle fire faser. Brian Paust Nielsen forklarede:

”Vi har for eksempel en del, der ringer ind og ikke kan forstå, at de har fået et rykkergebyr på manglende momsangivelse. Hvis det tal stiger, eller i det hele taget er alt for højt, så skal Kundeceneteret give en feedforward til de kolleger, der sidder med ansvaret for moms.”

Hvis en virksomhed ikke selv har indberettet moms, sker der en skønsmæssig fastansættelse, men den er muligvis forkert.

”Dem, der sidder med moms, skal måske vejlede på en anden måde. I den nye model er det endnu tydeligere, hvor vigtigt det eksempelvis er, at mine medarbejdere giver den viden, de får fra kunderne, til baglandet eller basisorganisationen,” siger skattedirektøren.

18 forskellige ministre

Brian Paust Nielsen, der har en anciennitet i Skatteforvaltningen på 34 år, har haft intet mindre end 18 forskellige skatteministre. Han har prøvet lidt af hvert, så spørgsmålet er, om en ny forretningsmodel ikke blot er nye streger på papiret?

”Jeg er sikker på, at den nye model vil vinde større genklang blandt mine medarbejdere, fordi den bygger på deres kompetencer og faglighed. Det er gennem dyb faglig vejledning, Kundecenteret kan imødekomme borgerne og virksomhedernes behov,” sagde Brian Paust Nielsen og vendte igen tilbage til organisationens overordnede formål: At borgere og virksomheder angiver og betaler korrekte skatter til tiden.

”Det er ikke alle, der kan eller vil. Kundecenterets opgave er så at hjælpe dem, der gerne vil” sagde skattedirektøren.

Og modellen har allerede båret frugt. Borgerne får hurtige og klare svar, viser undersøgelse af 300 sagsforløb i Kundecenteret, som ombudsmanden netop har gennemført. 

Hurtig lancering eller forcering?

Efter mange år som embedsmand er Brian Paust Nielsens bedste råd til alle, der arbejder med nye forretningsmodeller:

• Sørg for kommunikation, dialog og kommunikation på ny. Der er en tendens til, at vi ledere tror, at nu har alle forstået, hvad modellen går ud på, men sådan er virkeligheden ikke. Derfor skal vi have dialog med feedback – og kommunikere en gang til. Mindst.
  
  
• Giv tid og drop de forcerede handleplaner. En ledelse kan arbejde med en ide et par måneder, før den præsenteres for næste led, der måske kun får 14 dage til at fordøje modellen. Først herefter kommer turen til medarbejderne, der får endnu kortere tid.

”Forcerede handleplaner og manglede kommunikation skaber modstand i organisationen, og det har vi faktisk ikke brug for,” siger Brian Paust Nielsen.

Skattedirektørens erfaringer stikker i en noget anden retning end mediedirektørens anbefalinger om hurtige lanceringer. Kan begge dele leve side om side?

De største udfordringer

Konklusionen er - ikke overraskende - at det handler om at finde balancen mellem kort og langsigtet resultatfokus.

CfL-Undersøgelse indikerer, at kortsigtet resultatfokus og manglende tid er blandt de største udfordringer i forhold til udviklingen af forretningsmodeller. Kun ca. en tredjedel af virksomhederne finder, at deres rammebetingelser og KPI’er understøtter den mere langsigtede udvikling.