Hvor stærk er din ledergruppe i forandring?

Jo stærkere ledergruppen er til at rykke sammen når forudsætningen forandrer sig, jo stærkere den strategiske beslutningskraft er og jo bedre samspillet og tillidsforholdet er mellem ledelse og medarbejdere, jo bedre vilkår har forandringsparatheden

Af CfL, 2010

En af de meget fejlagtige diskussioner, der foregår i krisens lys er, om der skal en ny type leder til, nu hvor opgang er afløst af usikkerhed og nedgang. Udfordringen er ikke, om man som leder er den rette type, men om man reelt er forandringsparat - om man er i stand til at lede under særdeles usikre omstændigheder.

Det er egentlig ganske bemærkelsesværdigt: I årevis har ledere øvet sig i temaet forandringsledelse. Vi har lært om transitionskurven, altså hvordan forandringens natur er. Først skabes der frygt og energitab, efterfulgt af ”forholden sig til”, dernæst ”håndtering” for så endelig at blive accepteret og implementeret. Vi har erkendt, hvordan ledere ofte kommer hurtigere igennem denne end deres medarbejdere, fordi lederen har haft et forspring i tid til at arbejde med forandringen, eller har måske endda selv defineret den. Derfor skal forandringslederen huske, at når han eller hun første gang præsenterer forandringen for medarbejderne, vil de være et helt andet sted i den mentale håndtering af forandringen. Det stiller krav til kommunikation, identifikation af hvem, der skal bære forandringen igennem, etablering af brændende platform osv.

Pludselig står vi så nu med den globale krise i en situation, hvor ledere selv bliver udsat for forandring. Forandring udefra. Forandring som de ikke selv har haft tid til at forholde sig til. Og hvad sker der nu, når ledelsen selv rutcher ned ad transitionskurvens første stejle nedtur? Det er et yderst interessant studie, som kan lære os meget om strategier, om styrken i en ledergruppe og om personlig integritet som leder.

Krisen gør det tydeligt - det kniber med forandringsparatheden hos mange danske ledelser! For os at se giver det grobund til at ransage, hvad det er, der forhindrer danske ledere og ledergrupper i at være forandringsparate og dermed reagere optimalt på de forandringer og især den usikkerhed, krisen påtvinger dem. Vi ser tre klare forhindringer:

• En forhindring er strategier, der er udformet og defineret på en måde, der ikke giver anvisninger til handling, når forudsætninger ændres. Strategier, der ikke indeholder tilstrækkeligt beredskab.
• En anden forhindring er lederes ofte uerkendte fastlåshed for de beslutninger, der tidligere er taget.
• En tredje forhindring er den enkelt leders personlig ballast til at håndtere egne reaktioner. 

At være forandringsparat betyder, at man kan lede under skiftende forudsætninger, dvs at man har et beredskab. Man kan og skal som dygtig topleder skabe dette beredskab dels i strategiarbejdet, dels i udvikling af ledergruppen og dels i den kultur, f.eks for involvering og kommunikation, man søger at skabe. Jo stærkere ledergruppen er til at rykke sammen, når forudsætningen forandrer sig, jo stærkere den strategiske beslutningskraft er og jo bedre samspillet og tillidsforholdet er mellem ledelse og medarbejdere, jo bedre vilkår har forandringsparatheden.

Krisen har gjort behovet for beredskab meget tydeligt, men skiftende forudsætninger har været et ledelsesvilkår længe. I opgangstider var langt de fleste udfaldsrum bare positive og opadgående, og konsekvensen ved en strategisk fejlbeslutning derved mindre. Dette kamuflerede effektivt de ledere, der var mere heldige end de var dygtige. Den grundlæggende lærdom fra forandringsledelse er mere aktuel end nogensinde. Som leder må du ransage, hvordan du selv reagerer på forandring og lære at kommunikere, involvere og handle i harmoni med dette. Det gælder i opgangstider såvel som i nedgangstider.