Hvordan stopper ledere sexisme?

Hvorfor har så mange ledere svært ved at håndtere sexisme og krænkelser i dag, og hvad kan man gøre som leder for at skabe den forebyggende kultur. Vi har spurgt en praktiker og en forsker med erfaring og viden på feltet og fået deres forskellige bud på svarene på de spørgsmål.

Artiklen bringes i samarbejde med DJØF og er skrevet af Annemette Schultz Jørgensen, journalist (oktober 2020)

Vi skal myten om ligestilling til livs

Sara Louise Muhr er professor på Institut for Organisation på CBS, hvor hun forsker i køn og diversitet, og udgav sidste år bestselleren ’Ledelse af køn’ på Djøf Forlag. Hun er derudover aktuel i medierne som en af initiativtagerne til #MeToo-bevægelsen i den danske universitetssektor.

Hvorfor er der ikke hidtil og i større omfang blevet sat ind over for sexisme på dagens arbejdspladser?

Fra kønsforskningen ved vi, at sexisme falder ind under nogle af de samme store myter på arbejdspladserne, som gælder for kønnene. Det er myten om, at vi har lighed, myten om, at vi har meritokrati, og myten om, at vi har et frit valg. De myter gør, at vi tror, at vi fik fikset problemet med sexisme, dengang vi fik ligestilling, og derfor ikke rigtig mener, at problemet findes på vores arbejdspladser længere.

Samtidig ved mange jo, at sexisme og krænkelser foregår. Men når det så alligevel ikke bliver håndteret, er det, fordi det er så svært at tale om. Og det bunder i en anden myte. Nemlig den om, at alt, der har med sex, seksuel orientering og seksualitet at gøre, anses som noget, der ikke hører til på arbejdspladsen. Men selvfølgelig gør det det. Vi går jo arbejde som hele mennesker, og derfor også som seksuelle væsener. Men vi aner ikke, hvordan vi skal håndtere det, når det skaber problemer.

Undersøgelser viser, at 30 procent af alle krænkere selv er ledere og altså magthavere. Er en del af udfordringen, at de, der skal håndtere sexismen, selv er en stor del af problemet? 

Ja, afgjort. Og jeg tror personligt, at 30 procent er lavt sat. Mange sexistiske krænkelsessager udspiller sig i de skæve magtrelationer, hvor seksuel chikane og krænkende adfærd bliver brugt som en form for magtudøvelse. Hvilket også forklarer, hvorfor det er svært at håndtere. For ledelserne er tit selv indblandet eller vidende om det.

Men også magtmisbrug er en af de ting, vi har svært ved at acceptere i Danmark, fordi vi gerne vil se os selv som ligestillede. Selvom vi fra magtforskning ved, at der selv i de fladeste hierarkier, findes et uformelt og dermed et skjult hierarki. Et, som ofte er meget stærkere, fordi det er usynligt.

Artiklen fortsætter under boksen.

Hvad er det for strukturer og kulturelle elementer, vi skal have ændret på?

Vi skal konkret have formuleret og udviklet kodekser, aftaler, politikker og retningslinjer for, hvad der er o.k. og hvad der ikke er o.k. Men det kan ikke stå alene. Derudover skal vi have øget bevidstheden og anerkendelse af problemet. Og den proces er allerede langsomt i gang nu, takket være den aktuelle #MeToo-bølge i Danmark, som er første skridt i den bevidsthedsgørelse. For de her kampagner tvinger folk til at åbne øjnene for, hvor udbredt problemet er.

Næste skridt, som foregår i samme fase, handler om at udvikle det sprog for sexismen og for krænkelser, som vi har manglet for at kunne italesætte det. Hidtil, når folk er blevet spurgt, om de er blevet seksuelt chikaneret, har voldtægt nærmest været det eneste, der er figureret i deres bevidsthed, hvortil de så har svaret nej, fordi vi fuldstændig mangler nuanceringerne i sproget for, hvornår noget er krænkende.

Samme sproglige nuancering skal også hjælpe med at adressere magtproblematikken. Nemlig, at de, der har magt, har et større ansvar for ikke at gå over grænsen. Ledere skal acceptere, at deres magtposition giver dem et markant ansvar for, at ikke bare deres egne handlinger, men også deres relationer til medarbejdere, ikke kan misforstås eller være grænseoverskridende. Hvad der føles o.k. for en leder, er måske ikke o.k. for en medarbejder, og det er lederens ansvar at kende til og forstå forskellen.

Og på det mere generelle ledelsesplan skal ledere også vide, at de skal kunne træde ind i de her gråzoner, som sexisme-sagerne befinder sig i, og udøve ledelse der. Vi har i mange år talt om, at vi skal lede hele mennesker, at vi skal være sociale på arbejdspladsen, og medarbejdere bliver ligefrem bedt om at være med til sociale arrangementer med alkohol. Men så må ledere også lære at håndtere de aspekter, der følger med der, og det må være et ledelsesansvar at sætte rammerne for den opførsel og den kultur, den slags arrangementer skaber.

Endelig skal vi have skabt et større kollektivt ansvar her. For krænkeren og den krænkede er jo tit ikke de eneste involverede. Mange er vidner til sexisme, men reagerer ikke, fordi det kræver mod, da der jo er masser af social kontrol på spil. Mange bliver derfor tavse medløbere, da ingen har lyst til at være den, der ødelægger den gode stemning. Men hvis man ikke er alene, bliver det lettere, og det kræver en kollektiv bevidsthed. Helt konkret findes der masser af øvelser og redskaber til at opøve den. For eksempel workshops og dilemma-spil, hvor man får diskuteret disse gråzoner, og hvordan man konkret skal forholde sig, hvis man står i situationerne, hvor sexisme udspiller sig.

Hvordan skal topledelsen gribe det an konkret?

Topledere står lige nu i kø med de gode hensigtserklæringer, og det er virkelig dejligt, men det er ikke nok. De skal i gang med at formulere langt mere udførlige politikker end de vage vendinger, der ofte findes på de fleste arbejdspladser lige nu. Djøf har lige foretaget en undersøgelse, og den viser, at meget få reelt ved, hvad de skal gøre, og hvor de skal gå hen, hvis de udsættes for eller er vidne til sexisme. Det skal være 100 procent klart på enhver arbejdsplads, og det er topledelsens ansvar at gøre det.

Topledelsen skal også sikre, at menige ledere bliver uddannet og trænet i at håndtere problemet. De fleste ledere med personaleansvar er faglige ledere og har ikke værktøjerne til at gå ind i et minefelt, der er så tabubelagt som sexisme.

Hvad skal den enkelte leder gøre i hverdagen – altså i hverdagsledelsen?

På hele den baggrund er det så op til de enkelte ledere at implementere politikkerne i praksis. Det er altså de menige ledere, der skal tage de mest grænseoverskridende og de mest modige skridt i hele problematikken. Nemlig tage sexismen op og adressere det sammen med og over for medarbejderne. Hvilket især er grænseoverskridende i en dansk sammenhæng, fordi vi tror, at det ikke findes. De skal starte med at opbygge de tillidsrelationer til medarbejderne, som gør det muligt overhovedet at kunne tale om det. Blandt andet ved at vise egen sårbarhed og ved at vise, at de selv tør snakke om det, selvom det er svært og føles både akavet og pinligt. Åbn samtalerne ved at sige: Lad os antage, at det her potentielt kunne komme til at ske her. Hvad ville vi gøre? Hvad ville vi gøre som gruppe? Hvad ville jeg gøre som leder, og hvad kan I gøre som medarbejdere?

Artiklen bringes i samarbejde med DJØF - Læs den fulde version af artiklen her