Involvér de rette medarbejdere når der skal ske forandringer

Det gælder om at finde de rette personer i organisationen, når der skal ske forandringer, og det er typisk nogle helt andre personer end dem, lederen normalt ser.

Af CfL, opdateret marts 2020

Lederen får jo nemmest øje på dem, der synes meget modtagelige over for at ændre adfærd og på dem, der er meget skeptiske. Men i virkeligheden er det ikke i den forstand de mest synlige medarbejdere og ledere, men de bedst forankrede, respekterede og troværdige ansatte på alle niveauer, som ledelsen bør fokusere på fra begyndelsen, når der skal ske varige forandringer. Ved at fokusere på denne gruppe, kan ledelsen hen ad vejen forandre en hel organisation. Det sker, når alle via bidrag fra denne gruppe til sidst begynder at tænke på en anden måde og ændrer adfærd. Det skaber forandring, der holder. Vi kalder det holdningsmobilisering.

Involvering og indsigt

Vejen til holdningsmobilisering kræver involvering på en måde, der ikke tidligere er set og indsigt i, hvad der driver den enkelte, samt hvad der påvirker vores vaner. Hvis forandringsledelse skal lykkes, er det nødvendigt, at de relevante personer involveres i at beskrive, hvordan organisationen i dag arbejder med det, der skal forandres. Det er en kilde til konstant overraskelse for os at konstatere, hvor ofte dette enkle skridt har været sprunget over. Her har vi en af hovedårsagerne til, at så mange forandringsindsatser fejler.

Kvantespringet

Forandring, der holder, tager afsæt i, hvad der rent faktisk gøres i dag. Ofte er det implicit eller så forankret i den enkelte, at det virker banalt at forklare det til andre, men det er netop i denne videndeling, at det store kvantespring ligger. Når en måde at gøre tingene på først er gjort fælles og genkendeligt, kan den forbedres. I de fleste af vores holdningsmobiliserings-projekter er det en overraskelse for den enkelte, for ledelsen og for os, hvor sporadiske og individuelle selv kritiske processer ofte er.

Ledelsen skal gå foran

Når ledelsen skal gå foran for at mobilisere til en ny holdning, er det nødvendigt at arbejde struktureret med de processer, der ligger bag den måde, som tingene gøres på i dag. Ledelsen må systematisk finkæmme, hvad det er for faktorer, der trækker hen imod en mere optimal håndtering, og ofte er faktorerne af såvel strukturel, personlig som social karakter. Meget ofte er det helt enkle ting, der skal justeres for skabe en ny holdning, men vi overser dem systematisk, fordi vi har en tendens til at hæfte os ved de årsagsforklaringer, der umiddelbart giver mening for os.

I et af de tilfælde, vi har oplevet, var det nok med adgang til nogle informationer- som IT-afdelingen ikke havde forestillet sig, at andre end ledelsen skulle have- til at medarbejdere selv kunne handle i god tid på kundeprojekters rentabilitet. I et andet tilfælde var en liste med fem spørgsmål til kunden nok til, at administrationen kunne opfange signaler om merkøb på et tidligt tidspunkt i kundens købsproces.

Alle på samme tid

Hvis forandring skal ske så effektivt, at det skaber en ny holdning, kræver det, at hele ledelsen målrettet og på samme tid tager små skridt, som alle har fuld opmærksomhed på og i en kort periode. Forsøg på forandringer er nemlig ofte store og med få ildsjæle i spidsen. I holdningsmobilisering er skridtene små og med hele ledelsen som trækkraft. Det er en løbende daglig påvirkning, og det sker i tæt integration med dagligdagens og driftens opgaver. Ledelsen skal ganske enkelt insistere på, at en ny holdning skal gennemsyre organisationen. Og den løsning kommer som beskrevet indefra!