Kriseledelse? Tænk dig godt om

Du skal have styr på pengene og organisationen, men dit strategiske beredskab bør handle om lige dele forsigtighed og mod. Brug krisen til at nytænke, udforske og satse. Her er CfLs fem anbefalinger til strategisk ledelse i usikre tider.

Af Thomas Hanssen, direktør i CfL, og Henrik Appelquist, seniorrådgiver i CfL. November 2022

Det er slemt. Antallet af konkurser nåede i september niveauet fra finanskrisen, forbrugertilliden rasler ned, og danske husholdninger er hårdt ramt af stigende priser på især energi og dagligvarer. Og hvis nogen skulle være i tvivl, så er det bare at åbne et nyhedsfeed.

Vi ser ind i en recession - spørgsmålet er hvornår og hvor dyb den bliver - og hvis du ikke allerede har styr på likviditet og cashflow og i øvrigt har en tæt kommunikation med både bank og bestyrelse, så er det med at grave beredskabsplanerne frem.

Men ikke de klassiske. 

Denne gang bør dit strategiske beredskab handle om lige dele forsigtighed og mod. Det bør handle om at sikre cashflow og at tilpasse organisationen, men også om at nytænke, udforske og udvikle.

God generalprøve med corona

Fra rundt regnet 2010-2020 var ingen danske virksomheder for alvor i krise. Vi talte ganske vist om disruption og forandringsledelse, vi udflyttede arbejdspladser til Asien, Østeuropa og paradoksalt nok også til Rusland, men det var på eget initiativ.

Ingen ukontrollerbare eksterne hændelser satte vores forretningsmodeller på prøve, og ingen topchefer prøvede at lede i den ultimative usikkerhed.

Det gjorde pandemien en ende på. Med ét var vi i en sundhedskrise, der også vendte op og ned på vilkårene i erhvervslivet.

Vi blev ramt, fordi vi ikke vidste, hvad Covid-19 var, hvor længe krisen ville vare, og hvilken indflydelse den ville have på vores forretning. Vi reagerede, vi sendte hjem og opsagde medarbejdere - alt sammen med god støtte fra det politiske system.  

Læs også: 8 anbefalinger om ledelse i krisetider

Covic-19 var en fantastisk generalprøve på kriseledelse, men med både Covid-19, krig, inflation og truende klimakatastrofer er kriser ikke længere kriser. De er et vilkår for vores fremtidige forretning, og forskere som Mikkel Vedby Rasmussen, professor i Statskundskab på Københavns Universitet, peger på en udvikling, der går i retning af et øget risiko- og krisesamfund (se boks). 

Artiklen fortsætter under boksen. 

Læring, beredskab og resiliens

De fleste ledere er bevidste om at gøre sig klar til den næste store krise, men meget få gør i realiteten noget aktivt for det. Her tænker vi ikke på den årlige risikovurdering i bestyrelsen, som er lovpligtig, men viljen til at vi som ledere lærer af kriser og handler på den nye viden i vores organisationer.

Der er for os at se især tre aspekter, som vi kan og bør arbejde med, inden krisen rammer: Organisatorisk læring, beredskab og resiliens. I CfL har vi slået de tre aspekter sammen til begrebet strategisk beredskab, der handler om at træne vores organisation til at agere i kriser.  

Læs også: Sådan arbejder du med kriseledelse

Vi har samlet fem anbefalinger til, hvordan man arbejder med strategisk beredskab:

1. Evaluér og dokumentér

Øvelse gør mester, men i modsætning til coronakrisen er der ingen hjælp at hente denne gang.

Vi skal forholde os til, hvad vi lærte under pandemien og spørge, hvorfor og hvordan vi kom igennem krisen. Kunsten er, at vi skal fortsætte med at dokumentere vores beredskab. Vi skal træne det løbende og vedholdende arbejde med at modne medarbejdernes mindset og robusthed. Kun på den måde kan vi sikre, at vores tankesæt, og dermed kulturen i organisationen, arbejder med os og ikke imod os, som det ofte er tilfældet under kriser.

2. Beskriv 2-3 scenarier for hvad der kan ske

Tag dem I kender, men tag også det utopiske ragnarok. Det er ikke nok at træne beredskabet for, at strømmen går i to timer i løbet af vinteren; vi skal helt derud, hvor det gør ondt. Hvor kunderne og markederne er afskåret fra at købe vores ydelser eller produkter. Hvad gør vi så? Hvilken betydning har det for vores forretningsmodel? Skal vi tilbyde kunderne noget andet, skal vi tilbyde vores ydelser til andre markeder? Har vi likviditet nok til at holde den kørende? Det er kun på den måde, vi opbygger et stærkt beredskab.

3. Beregn den langsigtede effekt af fyringer

Hvis vi trækker det ultimative kort i form af opsigelser, så husk, at der kommer vækst på den anden side. Regn derfor på den langsigtede effekt. Det er ikke nok at indregne årseffekten af sparende lønkroner, men i stedet estimere prisen på at genopbygge organisationen. Både i form af rekrutteringsomkostninger, onboarding, forsinket rentabilitet på nye medarbejdere, for slet ikke at snakke om genopbygning af den kultur, som kan levere på kerneydelserne og som har tillid til, at ledelsen træffer de rigtige beslutninger. Det er resiliensen, der er på spil. Vi skal på alle niveauer sikre, at vi kommer stærkt tilbage efter et tilbageslag.

4. Kommuniker og tag ansvar

Forudsætningen for at medarbejderne vil følge os i en svær tid er tillid, og her er vores ledelseskommunikation central. Kommuniker transparent, ærligt og ofte om, hvordan man som topledelse ser virksomheden udvikle sig i krisetider. Medarbejderne kan godt håndtere det, og vi skylder dem et ærligt billede af situationen, hvis vi skal forvente loyalitet i en svær tid. Vi skal samtidigt tage ansvar for de upopulære beslutninger. Handlekraft og åbenhed belønnes.

Læs også: Lær kriseledelse af en kommunal topchef

5. Invester i væksten på den anden side

Når fundamentet er på plads, er det nu I skal investere. Brug den frigivne likviditet og ressourcerne på at styrke de eksisterende markeder eller gå ind på nye. Invester i nye produkter eller services eller i medarbejdere med nye kompetencer. Redefiner jeres forretning og se nye muligheder. Vær kreativ og innovativ, når I revurderer, hvordan I markedsfører, sælger og distribuerer ydelserne i jeres virksomhed til kunderne.

Helt nye produkter, ydelser og kundesegmenterne vil ofte være svaret i en krise. Et godt eksempel er den danske Michelinrestaurant Noma, der helt måtte lukke under coronakrisen. Den udviklede hurtigt et nyt produkt – en Michelinburger - solgt som takeaway. Det var et nyt produkt, nye kanaler og et nyt kundesegment.

I dag er denne udvidelse af forretningsmodellen blevet en permanent del af Normas strategiske fundament.

Det kræver stort mod at investere, men kriser kan bane vejen for at finde nye løsninger eller nye måder at gøre tingene på. Og nogle gange kan selv små ændringer have stor effekt.