Tre år blev det til som ansvarlig for marketing i Norden, siden fulgte fem år i det europæiske og endelig fem-seks år i global i marketing.
Det kan lyde som en snorlige karriere, men der er nærmere tale om en spiral, hvor nye funktioner løbende bliver kombineret med større og større ansvarsområder. Hele tiden stiller det nye krav til, hvordan man leder. Anja Monrad beskriver det på denne måde:
- Det nok største spring er at gå fra at være lokal leder til at dække et større geografisk område, og det gælder også for Norden. Du tænker, det er jo bare Norden, men ledelsesmæssigt skal du lære at begå dig i forskellige kulturer i forskellige lande.
- Næste step er ledelse af remote teams eller distanceledelse. Det er en hel anden ledelsesstil, end når du har dit team omkring dig. Du skal have samme entusiasme ud i yderste led i organisationen, selv om det foregår pr. telefon, email eller online på anden vis. Du skal tilmed operere med store tidsforskelle.
- Når du bliver leder af ledere tilføjes endnu en dimension, og da en karriere sjældent udfolder sig lineært, bliver nye funktioner og dimensioner ofte lagt oven på hinanden over en kort periode.
Fra marketing til forretningsansvar
Som global marketingchef havde Anja Monrad teams over hele verden, så frem og tilbage over Atlanten gik det. Indtil hun nåede det punkt, hvor hun følte, at hun havde prøvet det meste i marketing.
”Jeg havde stadig meget at give, men jeg følte ikke, at jeg lærte mere. Og balancen skal altid være rigtig. En god løn er ikke nok. Når jeg satte mig ind i et Chicago-fly søndag aften, følte jeg mig drænet, fordi jeg vidste, hvad ugen ville byde på. Jeg var fysisk træt af det globale job.”
Anja Monrad tog konsekvensen og meddelte både sin CMO og Dells europæiske topchef, at hun ikke agtende at fortsætte i global marketing – om hun så skulle forlade Dell.
Reaktionen var, at der ikke stod et andet job klar, men Monrad stod fast på sin beslutning, og efter tre-fire måneder faldt brikkerne på plads.
Artiklen fortsætter under billedet.
”Til min store overraskelse fik jeg tilbudt ansvaret for Østeuropa. Jeg havde forestillet mig et mindre land som Norge eller Portugal, så jeg kunne være der et par år og få erfaring med salgsledelse, men det endte med ansvaret for i alt 32 lande.”
Resten er historie, som man siger, men der er en vigtig læring af den:
Hvis du vil have diversitet i et team, skal du foretage et aktivt valg. Og så er vi tilbage til fortællingen om, at der manglede en kvinde.
Kompetencer frem for faglighed
Sagen var, at Dells europæiske topchef – Anja Monrads nuværende chef - havde brug for en, der kunne stå i spidsen for en transformation af strategien. En der kunne lede et stort team på tværs af mange lande og skabe forandringer - og så havde han brug for en kvinde.
Den oplagte kandidat ville være en tung landechef med mange års erfaring inden for salgsledelse, men han valgte kompetencer frem for faglighed, og så prioriterede han diversitet i ledelsen.
”Jeg har efterfølgende taget metoden til mig, når jeg ansætter folk. Bare fordi du er god salgsdirektør, bliver du ikke nødvendigvis en god regionschef eller landedirektør.”
”Det er ikke nødvendigvis de kompetencer, der er brug for i et nyt job. Du skal tage chancer på helheden og ikke det specifikke job. Og så skal du sørge for diversitet i teamet,” siger Anja Monrad.
Det er aldrig en gavebod
Mange kvinder vil ikke vælges, bare fordi de er kvinder. Hvad er din holdning?
”Det har jeg ingen problemer med. I mange år er mange mænd blevet valgt, fordi de er mænd, så der er intet galt i, at man siger, at vi bliver nødt til at kigge på hele holdet. Og hvis du mangler tre kvinder for at skabe det rigtige hold, så må du gå efter de bedste tre kvinder.”
”Undtagelsen kan være, hvis du søger noget så specifik som den aller bedste jurist i patentret, men det er bare meget, meget sjældent tilfældet.”