Lær forandringsledelse af IKEA og Europas Bedste Offentlige Arbejdsplads

Tro, håb og cirkulær økonomi. Tilsæt mod, og du har ingredienserne til forandringsledelse, der virker. I hvert fald hvis du vil lade dig inspirere af Pia Huusfelt, Global Business Leader i IKEA Group, og Ann-Christina Matzen Andreasen, centerleder på JAC. Sidstnævnte blev i 2019 kåret som Europas Bedste Offentlige Arbejdsplads.

Af Pia Fuglsang Bach, communitychef i CfL, oktober 2019 

”Hvis der ikke er ressourcer nok til en forandring, så lad være med at sætte den i gang.”  

Så kontant lød budskabet fra Jesper Bubandt Toft, chefrådgiver i CfL og vært på CfL-Klubhusmøde om forandringsledelse. Udsagnet faldt under hans fortolkning af den seneste CfL-Undersøgelse, der umiddelbart peger i to forskellige retninger:

• 86% tilkendegiver, at de i løbet af de seneste tre år med succes har gennemført og påbegyndt forandringer.
  
  
• 54% er enige eller meget enige i, at de i løbet af det seneste år har fejlet med at gå gennemført forandringer.

”Sagen er, at der foregår rigtig mange forandringer rundt om i organisationerne. Nogen lykkes, mens andre ikke gør det.”

”Helt overordnet viser CfL-undersøgelsen, at vi arbejder med forandringer. Vi ved, hvad der skal til, men vi gør måske ikke nok, og så træner vi ikke så meget, at det gør noget,” sagde chefrådgiveren. 

Du bliver en del af kompleksiteten

”Min opfordring til at sige fra, hvis der ikke er ressourcer nok, er dobbelt," forklarede Jesper Bubandt Toft:   

• Forandringsledere brænder ofte ud. De prøver at gøre det hele selv, og så pisker de rundt og forsøger at få ressourcer alle steder fra, men møder nej fra siloerne. Det er et tjekpunkt for dig selv: Har du rent faktisk ressourcer nok til at komme igennem med dine forandringer?
  
  
• Hvis organisationen ikke tillægger dine forandringer tilstrækkeligt med investeringsgevinster på længere sigt, så er det derfor, du ikke har fået ressourcer nok. Så skal du stoppe. Det arbejde, du udfører, forstyrrer bare de andre og tager ressourcer fra de strategiske projekter, som organisationen rent faktisk satser på.  Med andre ord, du bliver den kompleksitet de andre skal navigere i. 

Her kan du se resultaterne af CfL-Undersøgelsen fremlagt på CfL-Klubhusmøde den 25. oktober 2019. 

Det er måske nemmere sagt end gjort at sige fra, og CfL-Klubhusmøde bød da også på både provokation, diskussion, inspiration og læring. Og så bød dagen på to cases med internationalt vingesus.

Fra lineær til cirkulær økonomi

I IKEA, verdens største butikskæde for boligindretning, har man taget hul på en gigantisk forandring, der går ud på at gentænke forretningsmodellen, som i dag bygger på en lineær model, mens en fremtidig forretningsmodel også vil bygge på en cirkulær model.

Centralt i processen står Pia Huusfelt, Global Business Leader i IKEA Group. Som dagens første taler gav hun et sjældent indblik i maskinrummet i den globale koncern, hvor omstillingen fra lineær til cirkulær økonomi står som et af de øverste punkter på dagsorden.

Pia Huusfelt leder et globalt team på otte specialister inden for analytic, change management og projektledelse, og hun har selv mandat til at gå til lederne af de enkelte forretningsområder.   

Redesign at vækst og profit

Cirkulær økonomi handler grundlæggende om at holde materialer og produkter i det økonomiske kredsløb med den højest mulige værdi længst muligt. Modellen bryder med den lineære værdikæde, hvor vi udvinder råstoffer, fremstiller produkter, forbruger – og smider ud.

Der går utrolig mange ressourcer tabt i den lineære økonomi, og i IKEAS omstilling til cirkulær økonomi er ressourceknaphed da også en væsentlig driver.

Artiklen fortsætter under billedet

”Som det er lige nu, forbruger vi 1,6 gange jordens naturlige ressourcer. I 2030 stiger det tal til tre gange, primært fordi verdens middelklasse vokser. Ingen har et svar på, hvad vi præcist skal gøre, men jeg repræsenterer en virksomhed, der har så stor impact, at vi selvfølgelig også tager et ansvar,” lød det fra Pia Huusfelt, der uddybede:

”Klimaforandringer betyder, at der ganske enkelt ikke er ressourcer og materialer nok til vækst. Vi skal vokse, alle vil vokse, så hvordan gør vi det? Det er den ene årsag til vores forandring. Den anden er, at også forbrugerne har ændret adfærd, så spørgsmålet er, hvordan man kan redesigne vækst og profit, uden at det skader planeten?”

Fra masseforbrug til massecirkulation  

For at illustrere, hvor gennemgribende forandringerne er, skal vi en tur tilbage til 1943, hvor Ingvar Kamprad grundlagde IKEA. Hans vision var fra begyndelsen at skabte bedre hjem for alle: To create a better everyday life for the many people, som visionen lyder den dag i dag.

Med cirkulær økonomi skal vi gå fra masseforbrug til massecirkulation, og det er klart, det er ekstremt kontroversielt. Skal vi nu sælge mindre?

Pia Huusfelt

Det lykkedes for Ingvard Kamprad, der døde som 91-årig i januar 2018. IKEA er i dag verdens største møbelkæde båret af en mission om vækst og volumen.

”Med cirkulær økonomi skal vi gå fra masseforbrug til massecirkulation, og det er klar, det er ekstremt kontroversielt. Skal vi nu sælge mindre?” spurgte Pia Huusfelt, der fremhævede, at koncernen har forpligtet sig til, at samtlige produkter i 2030 skal være fremstillet i den cirkulære værdikæde.

Det betyder, at alt materiale på en eller anden måde skal genanvendes. Desuden skal IKEA spille en hel ny rolle i forhold til kunderne.

Formlen for det gode liv

IKEA bruger med Pia Huusfelts formulering ”rigtig, rigtig meget tid hos kunderne”, og for at forstå forbrugerne har det cirkulære team været på etnografisk feltarbejde på 11 markeder i hele verden.

IKEA har optrådt som anonym afsender, og det overordnede spørgsmål i studierne har lydt: Hvad er et godt liv for dig? Feltstudierne har - ikke overraskende - afdækket geografiske forskelle, men de har også givet indsigter, der peger i retning af universelle forbrugertrends:

• Vi ønsker at undgå spild
• Vi ser værdien i ting og værdsætter dem
• Vi er bevidste om vores indflydelse; aktivismen er vågnet
• Vi ønsker at være en del af ændringen

De universelle trends skal levere en del af svaret på IKEAs fremtidige forretningsmodel.

”Skal vi udleje produkter? Skal vi hjælpe kunderne med at passe og pleje deres ting? Skal vi tilbyde reparation? Skal vi skabe en infrastruktur, der gør det nemme for forbrugerne at bytte eller komme af med ting?”

Når jeg læser, at økonomerne ikke forstår, hvorfor opsvinget ikke tager fart, så tænker jeg, at de ikke har fattet noget som helst.

Pia Huusfelt

Mulighederne er mange, forklarede Pia Huusfelt, der også pegede på, at vi har nået et mæthedspunkt for forbrug på mange markeder, hvor man begynder at reflektere over sit forbrug. Reflective consumption er en ny trend - især blandt unge i den vestlige verden: 

”Når jeg læser, at økonomerne ikke forstår, hvorfor opsvinget ikke tager fart, så tænker jeg, at de ikke har fattet noget som helst. Det kan godt være, at sporene fra finanskrisen skræmmer, men det handler ikke kun om, at vi ikke tør tage risici. Det kan jo også være, at vi simpelthen har fået nok.”

Sprint på max tre uger

Innovation er nøgleordet i IKEAs forandring, og stram styring af processerne er et næsten ufravigeligt krav. Pia Huusfelt opererer med en model i tre niveauer:

• På første niveau undersøges nye muligheder inden for core business, det vil sige på eksisterende markeder. 
  
  
• På næste niveau handler det om de tilstødende markeder, hvor man undersøger mulighederne i forhold til nye kundesegmenter.
  
  
• På niveau tre sker den egentlige transformation. Det er her, kunderne møder noget, de aldrig har set før. Og det er her, virksomheden aldrig har prøvet det før. Det er det, IKEA tilstræber.  

Tre ugers sprint, ofte med design thinking som metode, er en etableret del af IKEAs innovationsarbejde. Et team indleder med en workshop, hvor ideer testes - eller kasseres. Herefter kommer fasen med prototyper, og endelig skal ideerne trykprøves:

• Er der nok folk, der vil have produktet eller ydelsen?
• Lever det op til IKEAs egne værdier og målsætninger?
• Er der forretning i det?

Hvert sprint må ikke tage mere end to-tre uger, og fail fast gælder i hele processen. Dårlige ideer skal dræbes hurtigt.

 ”Innovation er jo risikofyldt ad h… til, så det handler om at turde – og at give slip på sine medarbejdere. Mit team har været total selvstyrende. Kun målet og modellen har ligget fast. ” 

Tro, håb og mod

På verdensplan har IKEA langt over 200.000 ansatte, så der er bogstaveligt en verden til forskel på den globale koncern og JAC, Job-, Aktivitets- og Kompetencecenteret, i Gentofte Kommune, hvor der arbejder 120 mennesker.

Ikke desto mindre var modet til at gå nye veje og slippe organisationen fri en fortælling der gik igen, da Ann-Christina Matzen Andreasen, centerleder på JAC, udfoldede sin historie fra maskinrummet på JAC, som er sat i verden for at hjælpe 400 borgere med fysiske og psykiske handicap.  

Ann-Christina var dagens anden taler på CfL-Klubhusmøde, og hun indledte med at fortælle, at den største forandring har ligget hos hende selv, siden hun begyndte på JAC for snart syv år siden.

Artiklen fortsætter under billedet.

”Jeg har vendt hele mit mindset på hovedet, og det betyder, at min ledelsesstil i dag ligger et sted mellem distribueret ledelse og ledelsesløs. Og det er ikke kommet af sig selv,” lød det fra centerlederen, der i dag arbejder ud fra tre principper:

• Tro: Jeg tror på, at guldet ligger hos medarbejderne. Det er deres succes i mødet med borgeren, det hele handler om.
  
  
• Håb: Jeg vil rigtig gerne, at mine medarbejdere mærker, at stærkt handicappede borgere fortjener et liv med læring og muligheder. De er mit håb, at de ansatte mærker, at min vision for borgere med særlige behov rækker langt ud over kerneydelsen og sikker drift.
  
  
• Mod: Jeg har skullet aflægge kontrollen. Jeg har lært at afgive magten og i stedet slippe medarbejderne fri. Det har været sindssygt svært, og jeg har da også indimellem tænkt: Bare det nu går.

Det har det gjort, rigtigt godt endda, og businesscasen har været er positiv.

”Jo mere vi i ledelsen har modet til at aflægge magten og kontrollen og erstatte det med tillid, desto mere værdi skaber vi sammen i organisationen. Tallene er målbare på alle parametre,” sagde Ann-Christina Matzen Andreasen, der også kunne glæde sig over, at resultaterne har givet genlyd langt uden for JAC.

Centeret blev i 2018 kåret som Årets Bedste Offentlige Arbejdsplads, og året efter fulgte titlen som Europas Bedste. Bag kåringen står konsulentfirmaet Great Place to Work.

Pengene ud til medarbejderne

På CfL-Klubhusmøde indviede Ann-Christina Matzen Andreasen deltagerne i en situation, hvor hun for alvor fik brug for at vise, at ledelse handler om tillid – om tro, håb og mod.

Sagen var, at JAC havde en budgetoverskridelse på 1 mio. kr., og det er i en størrelsesorden, der kan koste hoveder. Overskridelsen skyldtes en kombination af regnefejl og manglede indtægter, men i stedet for at fastholde det gamle budgetstyringssystem med centralisering og masser af kontrol valgte centerlederen at fordele både ansvaret og pengene. 

”Jeg tror på, at hvis vi leder pengene derhen, hvor de kan anvendes bedst muligt i forhold til borgerne - hvis vi leder med tillid, skulder ved skulder - så skaber vi mest værdi. Og medarbejderne er dem, der bedst ved, hvordan man skaber mest udvikling og livskvalitet for borgerne,” lød det fra Ann-Christina Matzen Andreasen.

Den nye budgetstyringsmodel har siden vist sig at skabe større arbejdsglæde, der igen har resulteret i lavere sygefravær.

Farvel til 20 procent

Uddelegering af budgetansvar krævede mod. Det samme gjorde Ann-Christina Matzen Andreasens vilje til at sætte sit eget hold af medarbejdere.

”Rigtig mange har været med hele vejen, men den svære del af lederjobbet - set tilbage over de syv år - har været, at vi har måttet sige farvel til 20 procent af medarbejderne, fordi de enten ikke ville eller kunne se sig selv ind i rammen af læring og udvikling for borgerne.”

At fyre medarbejdere er en svær, men meget vigtig del af ledelsesopgaven. Det er et håndværk, og jeg er altid meget tydelig i mine forventninger til attitude, faglighed og samarbejde.

Ann-Christina Matzen Andreasen

Centerlederen og hendes lederteam brugte blandt andet en simpel udgave af VIL-KAN-modellen, der sammenfatter de helt basale forhold i arbejdslivet: Det man vil, og det man kan. Hvis en medarbejder mangler kompetencer, skal den pågældende have hjælp, men hvis man hverken vil eller kan, så er første skridt en samtale om adfærd.  

”At fyre medarbejdere er en svær, men meget vigtig del af ledelsesopgaven. Det er et håndværk, og jeg er altid meget tydelig i mine forventninger til attitude, faglighed og samarbejde. Det har kostet penge, men fagforeningen har bakket op i de sager, hvor det var tydeligt for at alle, at matchet mellem JAC og medarbejderne ikke stemte overens med de forventninger, vi havde til hinanden.”

”I dag har vi det stærkeste hold af fantastiske medarbejdere på JAC, som både kan og vil, og som hver eneste dag bidrager til borgernes læring og udvikling,” lød det fra Ann-Christina Matzen Andreasen.

Hvem peger pilen på?

Hvornår er det en forandring, der ændrer hele forretningen, og hvornår er det et projekt, hvor nogen beslutter, at andre skal gøre noget anderledes?

Det var ét af diskussionsemnerne på CfL-Klubhusmøde, og selv om vi måske slås lidt om ord, som Jesper Bubandt Toft formulerede det, så kan synsvinklen være afgørende for, om vi lykkes. Hvor meget ”os” og hvor meget ”jer” der er i forandringen?

Der er næppe tvivl om vinklen i de to cases på CfL-Klubhusmøde.