Ledelse i virkeligheden
Du kan læse meget mere om Ann-Christina Matzen Andreasens ledelsesstil i bogen ”Ledelse i virkeligheden”, som hun har sammen med Alfred Josephsen.
Af Pia Fuglsang Bach, communitychef i CfL, oktober 2019
”Hvis der ikke er ressourcer nok til en forandring, så lad være med at sætte den i gang.”
Så kontant lød budskabet fra Jesper Bubandt Toft, chefrådgiver i CfL og vært på CfL-Klubhusmøde om forandringsledelse. Udsagnet faldt under hans fortolkning af den seneste CfL-Undersøgelse, der umiddelbart peger i to forskellige retninger:
”Sagen er, at der foregår rigtig mange forandringer rundt om i organisationerne. Nogen lykkes, mens andre ikke gør det.”
”Helt overordnet viser CfL-undersøgelsen, at vi arbejder med forandringer. Vi ved, hvad der skal til, men vi gør måske ikke nok, og så træner vi ikke så meget, at det gør noget,” sagde chefrådgiveren.
”Min opfordring til at sige fra, hvis der ikke er ressourcer nok, er dobbelt," forklarede Jesper Bubandt Toft:
Her kan du se resultaterne af CfL-Undersøgelsen fremlagt på CfL-Klubhusmøde den 25. oktober 2019.
Det er måske nemmere sagt end gjort at sige fra, og CfL-Klubhusmøde bød da også på både provokation, diskussion, inspiration og læring. Og så bød dagen på to cases med internationalt vingesus.
I IKEA, verdens største butikskæde for boligindretning, har man taget hul på en gigantisk forandring, der går ud på at gentænke forretningsmodellen, som i dag bygger på en lineær model, mens en fremtidig forretningsmodel også vil bygge på en cirkulær model.
Centralt i processen står Pia Huusfelt, Global Business Leader i IKEA Group. Som dagens første taler gav hun et sjældent indblik i maskinrummet i den globale koncern, hvor omstillingen fra lineær til cirkulær økonomi står som et af de øverste punkter på dagsorden.
Pia Huusfelt leder et globalt team på otte specialister inden for analytic, change management og projektledelse, og hun har selv mandat til at gå til lederne af de enkelte forretningsområder.
Cirkulær økonomi handler grundlæggende om at holde materialer og produkter i det økonomiske kredsløb med den højest mulige værdi længst muligt. Modellen bryder med den lineære værdikæde, hvor vi udvinder råstoffer, fremstiller produkter, forbruger – og smider ud.
Der går utrolig mange ressourcer tabt i den lineære økonomi, og i IKEAS omstilling til cirkulær økonomi er ressourceknaphed da også en væsentlig driver.
Artiklen fortsætter under billedet
”Som det er lige nu, forbruger vi 1,6 gange jordens naturlige ressourcer. I 2030 stiger det tal til tre gange, primært fordi verdens middelklasse vokser. Ingen har et svar på, hvad vi præcist skal gøre, men jeg repræsenterer en virksomhed, der har så stor impact, at vi selvfølgelig også tager et ansvar,” lød det fra Pia Huusfelt, der uddybede:
”Klimaforandringer betyder, at der ganske enkelt ikke er ressourcer og materialer nok til vækst. Vi skal vokse, alle vil vokse, så hvordan gør vi det? Det er den ene årsag til vores forandring. Den anden er, at også forbrugerne har ændret adfærd, så spørgsmålet er, hvordan man kan redesigne vækst og profit, uden at det skader planeten?”
For at illustrere, hvor gennemgribende forandringerne er, skal vi en tur tilbage til 1943, hvor Ingvar Kamprad grundlagde IKEA. Hans vision var fra begyndelsen at skabte bedre hjem for alle: To create a better everyday life for the many people, som visionen lyder den dag i dag.
Med cirkulær økonomi skal vi gå fra masseforbrug til massecirkulation, og det er klart, det er ekstremt kontroversielt. Skal vi nu sælge mindre?
Pia Huusfelt
Det lykkedes for Ingvard Kamprad, der døde som 91-årig i januar 2018. IKEA er i dag verdens største møbelkæde båret af en mission om vækst og volumen.
”Med cirkulær økonomi skal vi gå fra masseforbrug til massecirkulation, og det er klar, det er ekstremt kontroversielt. Skal vi nu sælge mindre?” spurgte Pia Huusfelt, der fremhævede, at koncernen har forpligtet sig til, at samtlige produkter i 2030 skal være fremstillet i den cirkulære værdikæde.
Det betyder, at alt materiale på en eller anden måde skal genanvendes. Desuden skal IKEA spille en hel ny rolle i forhold til kunderne.
IKEA bruger med Pia Huusfelts formulering ”rigtig, rigtig meget tid hos kunderne”, og for at forstå forbrugerne har det cirkulære team været på etnografisk feltarbejde på 11 markeder i hele verden.
IKEA har optrådt som anonym afsender, og det overordnede spørgsmål i studierne har lydt: Hvad er et godt liv for dig? Feltstudierne har - ikke overraskende - afdækket geografiske forskelle, men de har også givet indsigter, der peger i retning af universelle forbrugertrends:
De universelle trends skal levere en del af svaret på IKEAs fremtidige forretningsmodel.
”Skal vi udleje produkter? Skal vi hjælpe kunderne med at passe og pleje deres ting? Skal vi tilbyde reparation? Skal vi skabe en infrastruktur, der gør det nemme for forbrugerne at bytte eller komme af med ting?”
Når jeg læser, at økonomerne ikke forstår, hvorfor opsvinget ikke tager fart, så tænker jeg, at de ikke har fattet noget som helst.
Pia Huusfelt
Mulighederne er mange, forklarede Pia Huusfelt, der også pegede på, at vi har nået et mæthedspunkt for forbrug på mange markeder, hvor man begynder at reflektere over sit forbrug. Reflective consumption er en ny trend - især blandt unge i den vestlige verden:
”Når jeg læser, at økonomerne ikke forstår, hvorfor opsvinget ikke tager fart, så tænker jeg, at de ikke har fattet noget som helst. Det kan godt være, at sporene fra finanskrisen skræmmer, men det handler ikke kun om, at vi ikke tør tage risici. Det kan jo også være, at vi simpelthen har fået nok.”
Innovation er nøgleordet i IKEAs forandring, og stram styring af processerne er et næsten ufravigeligt krav. Pia Huusfelt opererer med en model i tre niveauer:
Tre ugers sprint, ofte med design thinking som metode, er en etableret del af IKEAs innovationsarbejde. Et team indleder med en workshop, hvor ideer testes - eller kasseres. Herefter kommer fasen med prototyper, og endelig skal ideerne trykprøves:
Hvert sprint må ikke tage mere end to-tre uger, og fail fast gælder i hele processen. Dårlige ideer skal dræbes hurtigt.
”Innovation er jo risikofyldt ad h… til, så det handler om at turde – og at give slip på sine medarbejdere. Mit team har været total selvstyrende. Kun målet og modellen har ligget fast. ”
På verdensplan har IKEA langt over 200.000 ansatte, så der er bogstaveligt en verden til forskel på den globale koncern og JAC, Job-, Aktivitets- og Kompetencecenteret, i Gentofte Kommune, hvor der arbejder 120 mennesker.
Ikke desto mindre var modet til at gå nye veje og slippe organisationen fri en fortælling der gik igen, da Ann-Christina Matzen Andreasen, centerleder på JAC, udfoldede sin historie fra maskinrummet på JAC, som er sat i verden for at hjælpe 400 borgere med fysiske og psykiske handicap.
Ann-Christina var dagens anden taler på CfL-Klubhusmøde, og hun indledte med at fortælle, at den største forandring har ligget hos hende selv, siden hun begyndte på JAC for snart syv år siden.
Artiklen fortsætter under billedet.
”Jeg har vendt hele mit mindset på hovedet, og det betyder, at min ledelsesstil i dag ligger et sted mellem distribueret ledelse og ledelsesløs. Og det er ikke kommet af sig selv,” lød det fra centerlederen, der i dag arbejder ud fra tre principper:
Det har det gjort, rigtigt godt endda, og businesscasen har været er positiv.
”Jo mere vi i ledelsen har modet til at aflægge magten og kontrollen og erstatte det med tillid, desto mere værdi skaber vi sammen i organisationen. Tallene er målbare på alle parametre,” sagde Ann-Christina Matzen Andreasen, der også kunne glæde sig over, at resultaterne har givet genlyd langt uden for JAC.
Centeret blev i 2018 kåret som Årets Bedste Offentlige Arbejdsplads, og året efter fulgte titlen som Europas Bedste. Bag kåringen står konsulentfirmaet Great Place to Work.
På CfL-Klubhusmøde indviede Ann-Christina Matzen Andreasen deltagerne i en situation, hvor hun for alvor fik brug for at vise, at ledelse handler om tillid – om tro, håb og mod.
Sagen var, at JAC havde en budgetoverskridelse på 1 mio. kr., og det er i en størrelsesorden, der kan koste hoveder. Overskridelsen skyldtes en kombination af regnefejl og manglede indtægter, men i stedet for at fastholde det gamle budgetstyringssystem med centralisering og masser af kontrol valgte centerlederen at fordele både ansvaret og pengene.
”Jeg tror på, at hvis vi leder pengene derhen, hvor de kan anvendes bedst muligt i forhold til borgerne - hvis vi leder med tillid, skulder ved skulder - så skaber vi mest værdi. Og medarbejderne er dem, der bedst ved, hvordan man skaber mest udvikling og livskvalitet for borgerne,” lød det fra Ann-Christina Matzen Andreasen.
Den nye budgetstyringsmodel har siden vist sig at skabe større arbejdsglæde, der igen har resulteret i lavere sygefravær.
Uddelegering af budgetansvar krævede mod. Det samme gjorde Ann-Christina Matzen Andreasens vilje til at sætte sit eget hold af medarbejdere.
”Rigtig mange har været med hele vejen, men den svære del af lederjobbet - set tilbage over de syv år - har været, at vi har måttet sige farvel til 20 procent af medarbejderne, fordi de enten ikke ville eller kunne se sig selv ind i rammen af læring og udvikling for borgerne.”
At fyre medarbejdere er en svær, men meget vigtig del af ledelsesopgaven. Det er et håndværk, og jeg er altid meget tydelig i mine forventninger til attitude, faglighed og samarbejde.
Ann-Christina Matzen Andreasen
Centerlederen og hendes lederteam brugte blandt andet en simpel udgave af VIL-KAN-modellen, der sammenfatter de helt basale forhold i arbejdslivet: Det man vil, og det man kan. Hvis en medarbejder mangler kompetencer, skal den pågældende have hjælp, men hvis man hverken vil eller kan, så er første skridt en samtale om adfærd.
”At fyre medarbejdere er en svær, men meget vigtig del af ledelsesopgaven. Det er et håndværk, og jeg er altid meget tydelig i mine forventninger til attitude, faglighed og samarbejde. Det har kostet penge, men fagforeningen har bakket op i de sager, hvor det var tydeligt for at alle, at matchet mellem JAC og medarbejderne ikke stemte overens med de forventninger, vi havde til hinanden.”
”I dag har vi det stærkeste hold af fantastiske medarbejdere på JAC, som både kan og vil, og som hver eneste dag bidrager til borgernes læring og udvikling,” lød det fra Ann-Christina Matzen Andreasen.
Du kan læse meget mere om Ann-Christina Matzen Andreasens ledelsesstil i bogen ”Ledelse i virkeligheden”, som hun har sammen med Alfred Josephsen.
Hvornår er det en forandring, der ændrer hele forretningen, og hvornår er det et projekt, hvor nogen beslutter, at andre skal gøre noget anderledes?
Det var ét af diskussionsemnerne på CfL-Klubhusmøde, og selv om vi måske slås lidt om ord, som Jesper Bubandt Toft formulerede det, så kan synsvinklen være afgørende for, om vi lykkes. Hvor meget ”os” og hvor meget ”jer” der er i forandringen?
Der er næppe tvivl om vinklen i de to cases på CfL-Klubhusmøde.
Hver måned trækker vi desuden lod om et kursus, blandt alle nye tilmeldinger til nyhedsbrevet. Læs konkurrencens vilkår og betingelser.
Du kan til enhver tid afmelde dig nyhedsbrevet igen. Se vores privatlivspolitik.
Henrik Hvolbøll Eriksen
Senior Relations Manager
T: +45 2565 9000
E: her@cfl.dk
Cristian Willum
Senior Relations Manager
T: +45 51 54 41 04
E: cwg@cfl.dk