Ledergrupper skal i arbejdstøjet

Ny undersøgelse fra CfL dokumenterer, at der ligger et stort uudnyttet potentiale i de danske ledergrupper. Læs områdechef Henrik Graungaards udlægning og download rapport med resultater.

Af Pia Fuglsang Bach, communitychef i CfL, juni 2021

Er du med i en gruppe af ledere eller en ledergruppe? Det er nærliggende at stille spørgsmålet, når man præsenteres for den overordnede vurdering af arbejdet i danske ledergrupper, hvor tallet 6,8 på en skala fra 1-10 blinker lige lovligt skarpt.

Nu siger et tal ikke noget i sig selv, men med 10 som højeste score, kan de fleste blive enige om, at 6,8 ikke er prangende. Desværre er det heller ikke overraskende, mener Henrik Graungaard, områdechef for ledelsesrådgivning i CfL:

”Det er ikke nødvendigvis attraktivt at være med i en ledergruppe, for det er svært – både for medlemmerne og for den, der sidder for bordenden.”

”En velfungerende ledergruppe er ikke en selvfølge, for den er sammensat af ledere med forskellige ansvarsområder. De bliver ofte målt på eksekvering på deres eget område og har derfor først og fremmest fokus på drift,” lyder det fra CfLs områdechef, der som det første og absolut vigtigste punkt i arbejdet med ledergrupper anbefaler, at man finder ud, hvad der er den fælles opgave.

Læs også: Sådan bliver ledergruppen en succes

Solidt og unikt fundament

Undersøgelsen af ledergruppers arbejde og effektivitet er foretaget af CfL i samarbejde med Human Engage, og den bygger på svar fra 256 respondenter, hvoraf 48 har svaret som leder af en ledergruppe.

Forud for den kvantitative undersøgelse er der med afsæt i CfLs mangeårige erfaringer med rådgivning af ledergruppen foretaget syv dybdeinterviews blandt CfLs kunder og medlemmer på tværs af brancher, så der er tale om en både solid og unik kortlægning.

Formålet med undersøgelsen har været at afdække, hvordan danske organisationer prioriterer arbejdet i ledergruppen ud fra antagelsen om, at en velfungerende ledergruppe har afgørende betydning for organisationens performance.

Ud fra den hypotese rummer undersøgelsen en række pejlemærker, som det er værd at dykke ned i og bære med ind i udviklingsarbejdet i ledergruppen.

Gap mellem topledere og ledere

Overordnet er der ingen markante forskelle i svarene mellem nationale og internationale virksomheder, mellem offentlige og private eller mellem kvinder og mænd. Det er der til gengæld mellem topledere og medlemmer af ledergruppen.

Samlet set vurderer ledere af ledergrupper arbejdet til 7,7, mens medlemmer lander på 6,6.

”Mange vil nok kunne genkende billedet og sige, at det ikke er spor overraskende. Det er det måske heller ikke, men det interessante er diskussionerne og forklaringerne,” siger Henrik Graungaard og uddyber:

”Meget tyder på, at man ikke er særlig god til at evaluere arbejdet i ledergruppen, og en forudsætning for det er helt enkelt forventningsafstemning. Hvis man sidder for bordenden og ikke får spurgt til, hvordan trivslen er, hvordan møderne fungerer, eller hvor gode vi er til at få sat de rigtige ting på dagsorden, så opstår der et gap.”

”Måske er det for meget at kalde det overconfidence, men når man får magt, sker der ofte det, at man ikke i samme grad som tidligere får feedback. Og jo højere op i hierarkiet, man kommer, desto mere skal man øve sig i at efterspørge det,” siger områdechefen og pointerer, at det at lægge data på bordet i sig selv kan være en anledning til at realitetstjekke og diskutere, hvordan ledergruppen egentlig fungerer.”

Artiklen fortsætter under boksen.

Gap mellem prioritering og performance

Går man lidt dybere ned i undersøgelsen, så er respondenterne blevet bedt om at prioritere de vigtigste områder for at sikre ledergruppens samarbejde og præstation. Resultatet ser således ud:

• Den fælles opgave: 65%
• Strategi og fremtid: 52%
• Kommunikation og samarbejde: 52%
• Psykologisk sikkerhed og intern tillid: 45%
• Lederrollen: 27%
• Ressourcer og gruppedynamik: 24%
• Mødestruktur og rammer: 14%

Ét er, hvordan områderne bliver prioriteret. Noget andet er vurderingen af de underliggende drivere inden for hvert område - igen målt på en skala fra 1-10.

Et nedslag på Top 3 afdækker eksempler på, at det halter med performance.

1. prioritet: Den fælles opgave

I vurderingen af den fælles opgave har respondenterne kunne vælge mellem ni forskellige drivere, og et af de udsagn, der scorer relativt lavt - 6,7 - lyder: Vi har en tydelig og fælles opfattelse af ledergruppens formål.

Henrik Graungaard udlægger det således:

”Vi tager for let på det område, men jeg vil også gerne understrege, at det er svært, fordi hvert medlem af ledergruppen har sit eget unikke udgangspunkt.”

”Hvis jeg inddrager dybdeinterviewene, så er der konsensus om, at ledergruppen skal ses som et fællesskab med en fællesretning, men det kan kun lade sig gøre, hvis medlemmerne har samme forventninger til opgaven og arbejdet i gruppen. Som en af de interviewede udtrykker det: ’Det er ikke nok at excellere i sin egen silo – det at vigtigt at have fokus på, at man er en del af en helhed’.”

”Her er noget at arbejde med. Her skal ledergruppen virkelig i arbejdstøjet.”

2. prioritet: Strategi og fremtid

Dette område er opdelt i fem forskellige drivere, og lavest – 6,7 – scorer udsagnet: Vi arbejder effektivt med de rette prioriteter.

”Det er et godt eksempel på, at det er værd at få diskuteret, om man har de rigtige emner på dagsordenen. Måske er der en tilbøjelighed til at springe de emner over, der er alt for svære eller gør lidt ondt,” siger områdechefen.

3. prioritet: Kommunikation og samarbejde

Ud af i alt 9 drivere er det bemærkelsesværdigt, at udsagnet "Vi håndterer konflikter på en hurtig og konstruktiv måde" ligger på kun 6,5.

”Det er relativt lavt, velvidende at vi ikke har lavet undersøgelsen før og derfor ikke har et sammenligningsgrundlag. Jeg vil dog formode, at covid har en finger med i spillet. Vi har i en meget lang periode arbejdet på distancen og været meget væk fra hinanden, og det kan have lagt låg på en række konflikter.”

”Det bliver interessant at se resultatet, når vi gentager undersøgelsen, men mit budskab er, at det er vigtigt at få håndteret konflikter hurtigt, så man kan komme videre med den fælles opgave.”

Artiklen fortsætter under boksen. 

”Der er noget at arbejde med”

I den kvantitative undersøgelse ligger arbejdet med lederrollen lavt på prioriteringslisten, men her er det værd at dykke ned i de kvalitative interviews, som peger på, at ledere af ledergrupper ønsker et mere ligeligt ansvar i hele gruppen. De ønsker i højere grad at have en coachende rolle, som støtter de resterende medlemmer i deres arbejde.

”Det er vigtigt at få alle sammen med. At det ikke kun er mig, der skal forberede og styre; at jeg kan trække mig lidt tilbage og lytte,” siger en af toplederne i dybdeinterviewene.

En anden topleder siger: ”Det er ikke nemt at styre en ledergruppe – den gammeldags ledelse er ti gange nemmere.”

Opsummeret er den samlede vurdering på 6,8 af arbejdet i ledergruppen nok ikke helt skæv, og som CfLs Henrik Graungaard lidt underspillet formulerer det: ”Der er noget at arbejde med.”

Han opfordrer alle ledere af ledere til tage rollen på sig. Dem, der sidder for bordenden, skal selvfølgelig involvere, men de må ikke abdicere. Udvikling af ledergruppen er deres ansvar. Det er ikke en nem opgave, men den kræver bevidst prioritering og vedholdenhed