Nyt organisationsdesign? Tænk dig godt om

Vi befinder os i en tid, hvor der eksperimenteres med nye ledelses- og organisationsformer. Inden du bliver alt for forelsket i et af de nye koncepter, så stil altid spørgsmålet: Hvilke behov ønsker vi at opfylde med redesign af organisationen?

Af Michael Tolstrup, chefrådgiver i CfL, februar 2022

De fleste organisationer er opbygget, udviklet og finjusteret gennem flere år. Organisationen er ideelt set indrettet med det formål effektivt, innovativt og bæredygtigt at kunne løse de opgaver, den er sat i verden for.

Måske stiller du alligevel spørgsmålet: Har vi nu valgt den rette måde at organisere os på? Særligt set i lyset af de krav og udfordringer, vi møder allerede i dag, men også i stigende grad i fremtiden. 

Du er ikke alene. Vi befinder os i en tid, hvor der eksperimenteres med nye ledelses- og organisationsformer både i Danmark, internationalt og på tværs af sektorer og brancher.

De klassiske siloorienterede ledelseshierarkier bliver udfordret. Nye former forsøger at mobilisere mere tværgående udviklingskraft som svar på komplekse problemstillinger og med et ønske om oprigtigt at sætte borgeren eller kunden i centrum.

Spørgsmål om fordeling af ledelseskraften melder sig også, ligesom udfordringer med at fastholde og tiltrække medarbejdere giver anledning til at overveje, om organisationsdesignet er attraktivt og motiverende at arbejde i.

De farlige forelskelser 

Det kan være en god ide at eksperimentere med nye organisationsformer, men tænk dig godt om. Der følger fordele og ulemper med alle organisationsdesigns, så første spørgsmål må altid være: Hvilke behov ønsker vi at opfylde med redesign af organisationen? Hvad fortæller strategien og situationsanalysen os, at der er brug for?

Hvordan etableres effektivitet og resultatfokus samtidigt med tilpasningsdygtighed og innovativt fremsyn? Og hvilken historie og kultur har vi med i bagagen, hvis vi begynder rejser mod nye organisationsformer?  

Pas på med at forelske dig i et enkelt af tidens populære koncepter og så implementere det 100 procent. Dine strategiske udfordringer og ambitioner, jeres kultur, medarbejdere, processer og ansvarsområder ligner sjældent de virksomheder, som koncepterne er skabt ud fra.

Med sund fornuft og kritisk sans kan du selvfølgelig blive inspireret og få udfordret de ledelses- og organisationslogikker, som måske bliver taget for givet i din organisation i dag.

Som input til, hvad du måske bør overveje i din organisation, kan du her læse om de mest fremtrædende bevægelser.  

Gary Hamel's humanokrati

Fjern hierarkiet, de fleste af lederne og basér din organisation på selvledende enheder, der organisk tilpasser sig omverden.

Det er grundprincippet i de mest radikale organisationstrends anført af den kendte amerikanske ledelsesforsker Gary Hamel, der gennem de seneste 10 år har udbredt kendskabet til alternative ledelse- og organisationsformer.

Centralt står en kritik af det klassiske funktionelle hierarki med for store grader af bureaukrati, interne kampe om ledelsesmagten og en manglende evne til at motivere ansatte og tilpasse sig omverdens krav.

Ambitionen er at erstatte en forældet tilgang med en mere menneskelig udgave, hvor øget motivation, ejerskab og virketrang skaber bedre resultater og et bedre arbejdsliv.

Som ledelses- og organisationsprincip tales her om humanokrati og vi ser efterhånden både offentlige og private organisationer, som forsøger at implementere elementer fra tankegangen.

Teal, Holakrati, cirkler eller celler 

Samme organisationstrends ses i koncepter som Teal og Holakrati, der er introduceret af hhv. Frederic Laloux og Brian Robertson.

Koncepterne møder ligeledes stigende interesse, og elementer herfra afprøves i forskellige organisationer. Fælles kendetegn er organisering i selvledende enheder, der håndterer et særligt opgaveområde og selv fordeler roller og træffer beslutninger efter særlige procesprincipper.

Organisationen betragtes som en organisme og billedet er således ofte en cirkel- eller cellestruktur, hvor udvalgte deltagere koordinerer cirklernes arbejde.

Her er der ikke tale om ledere og medarbejdere, men om personer der vælges til forskellige roller alt efter kompetencer, erfaring og motivation.

Fundamentet for succes er træning, klare processer, roller og ansvarsfordeling. Der er bevidst fokus på at håndtere uhensigtsmæssige gruppedynamikker og andre faldgruber som manglende koordination og suboptimering. 

Artiklen fortsætter under boksen

God personaleledelse og enkle regler

Det er spændende, men husk at se dig for. Medmindre organisationen er født på de beskrevne principper, er transitionen meget udfordrende at udføre i stor skala i hele organisationen.

Selv har jeg besøgt en af de virksomheder, som Gary Hamel har studeret, nemlig Morning Star Tomato Processing Company. En vigtig observation er her, at de siden 1970’erne har været organiseret omkring nogle særlige selvledelsesprincipper og beslutningsprocesser.

Ejerstrukturen spiller også ind, og Morning Star ejes af én person, som har fuld tillid til, at medarbejderne træffer de bedste beslutninger og at ledere er unødvendige.

Hvis du er leder for en afdeling eller et særligt område i en organisation, kan det være værd at arbejde med celler eller cirkler som vejen til øget initiativ, trivsel, innovationskraft og fastholdelse af medarbejdere. 

Det har i praksis vist sig, at god personaleledelse, tydelig fælles retning, et sæt enkle procesregler kombineret med træning er vigtige for succes med organisering i selvledende cellestrukturer.  

De agile organiseringstrends

En forenklet beskrivelse af rejsen mod den agile organisation lyder:

Bevar det klassiske funktionelle hierarki, da det i store træk fungerer og er garant for en effektiv produktion af produkter eller serviceydelser. Det nye er, at du skal tilføje et nyt organisationssystem, der håndterer udfordringer med silostrukturer, den manglende evne til at respondere på skift i kunde- eller borgerbehov samt de øgede krav til udviklingshastighed.

John Kotter, en anden kendt amerikansk ledelsesforsker, argumenterer for, at det ikke handler om at kassere alt det, vi har bygget og lært. I stedet for handler det om at få genindført den entreprenørånd, som måske blev slået ihjel under opbygningen af et effektivt, stort hierarki med alle dets budgetter, mål, regler, forhandlinger og sikker driftsfokus.

En organisations liv starter typisk som et tilpasningsdygtigt netværk af motiverede folk, der løber mod en fælles vision og automatisk er fokuseret på kundens eller borgerens behov.

Koordinationen er uformel og beslutningsprocessen hurtig. Det giver fleksibilitet, åbne grænser mellem teams og hurtig spredning af viden i organisationen.

Spørgsmålet er, om dette entreprenøragtige system kan genindføres, samtidig med at fordelene ved et stabilt hierarki med kvalitet og effektivitet i højsædet bevares?  

SCUM, sprint og prototyper

De organisatoriske designs, som søger løsningen på det spørgsmål, opbygger f.eks. entreprenørnetværk bestående af personer fra forskellige tværgående afdelinger.

Netværket får en konkret organisatorisk udfordring, de skal arbejde med. Det kan være kunder eller borgere, der efterspørger mere sammenhængende og helhedsorienterede løsninger fra organisationen.

Netværkets arbejde er i nogle organisationer inspireret af agile metoder som SCRUM, hvor sprintplanlægning, hurtig levering af prototyper og værdi er central. Der vælges en facilitator i netværket, men det er i høj grad selvledende og refererer tilbage til organisationens formelle ledelse, som har ansvar for at tid og ressourcer reelt er til stede.  

Hvis du vil vide mere om de agile organisationsprincipper, så har jeg skrevet om det i artiklen: Rejsen mod den agile organisation. Læs artiklen her