Toplederbarometer 2035: Fremtiden kan bare komme an!
På tværs tværs af sektorer og virksomhedsstørrelse er danske topchefer overvejende optimistiske, viser Toplederbarometeret 2035. Det er der en god grund til, siger CfLs CEO Thomas Hanssen.
Af Annette Franck, seniorrådgiver i CfL, august 2023
”SLII er et evigt relevant ledelseskoncept. Det fremmer fokus på det helt afgørende i ledelse, nemlig blik for hvilken ledelse der er brug for i situationen, så folk lykkes med deres opgaver.”
Motivationen er tydelig, når Lars Hemmingsen, chefrådgiver i CfL, taler om SLII. Han er forretningsansvarlig for Blanchard ledelseskoncepterne hos CfL, hvor SLII er det absolut mest anvendte. Lars Hemmingsen er også Global Blanchard Partner og dermed CfL’s repræsentant i det internationale samarbejde. Den opgave har han taget på sig, fordi SLII er så vigtigt et ledelsesværktøj og helt i tråd med CfLs formål:
”CfL er sat i verden for at løfte ledelseskvaliteten i Danmark, og derfor er SLII også et fast element i mange af vores ledelsesuddannelser,” siger han.
”Blanchard var forud for sin tid, da de udviklede SLII,” konstaterer CfLs chefrådgiver.
SLII er et amerikansk ledelseskoncept udviklet i 1970’erne af Kenneth Blanchard. CfL har haft rettighederne til Blanchards koncepter i mere end 20 år, og Lars Hemmingsen har selv arbejdet som SLII trainer i knapt 10 år. Hans erfaring er, at forståelsen og anvendelsen er relevant for alle, der arbejder med ledelse. Uanset erfaring og ansvarsområde.
”Når vi taler ledelse, tænker de fleste på ledelse af medarbejdere, men i mange andre roller skal man skabe resultater gennem samarbejde, f.eks. som projektleder eller faglig specialist. Og mange skal i vidt omfang lede sig selv.”
På tværs af roller, ansvarsområder og erfaring hører chefrådgiverne ofte, at SLII opleves relevant og nemt at bringe ind i sit eget job. Både i ledelse af andre og til at kunne efterspørge den ledelse, man selv har brug for fra sin egen leder.
To ting går igen: At værktøjet er handlingsanvisende i konkrete situationer, og at principperne intuitivt hjælper til at få øje på behovet for ledelse i situationen.
På få timer kan man få overblik over de grundlæggende principper i SLII. Fokus er på den konkrete opgave, og den medarbejder der skal løse den. Har medarbejderen kompetencer og engagement? Dette afgør hvilket udviklingsniveau, medarbejderen arbejder på. Afledt af dette kan lederen vurdere behovet for ledelse; en balance mellem instruerende og støttende ledelse.
Det er en vigtig pointe, at det altid er situationsbestemt. En medarbejder er aldrig på et fast udviklingsniveau, for det afhænger af medarbejderens konkrete opgave. Medarbejdere kan også være på forskellige udviklingsniveauer og dermed skulle ledes forskellige selvom de har samme opgaver. Det er væsentligt for Lars Hemmingsens motivation, at SLII synliggør disse behov for ledelse:
”Det er så sympatisk, at SLII er transparant og inkluderende. Det er ikke noget, man gør ved andre, men noget leder og medarbejder gør sammen. Og formålet er jo, at medarbejderen skal lykkes med opgaven, og lederen skal lykkes med at tilføre netop den ledelse, som mangler i situationen.
Artiklen fortsætter under boksen.
SLII® er et af verdens mest anvendte og anerkendte ledelsesværktøjer. Udviklet af det amerikanske ledelsesudviklingshus Blanchard i 1970’erne.
SLII giver både lederen og medarbejderen et fælles ledelsessprog og en praktisk ramme for at samarbejde i løsningen af den konkrete opgave. SLII anerkender, at mennesker har forskellige udgangspunkter for at kunne og ville løse en opgave - og derfor har forskellige behov for ledelse på opgaven.
Med SLII-færdigheder kan lederen sætte tydelige og konkrete mål for opgaven, diagnosticere medarbejderens udviklingsniveau i forhold til opgaven og matche ledelsesstilen til medarbejderens ledelsesbehov i den konkrete situation.
Lederen bliver i stand til at tilføre situationen, hvad der er brug for af hhv. støttende og instruerende ledelse. Sådan oplever medarbejderen en leder, der tilpasser sin ledelse efter medarbejderens behov og har klare forventninger til, hvordan medarbejderen lykkes med opgaven.
Når folk bliver spurgt til egne oplevelser med bedste og værste ledere, er der tydelige mønstre, fortæller Lars. Der er faktisk to ”værste ledere”, nemlig den leder der ikke er til stede, eller den som er for meget. Det kan være lige så ubehageligt at være overladt til at klare sig selv, uden at vide hvad man skal lykkes med, som at blive udsat for micro management.
Den bedste leder beskrives entydigt som tydelig og tæt på. Her har mange medarbejdere gode oplevelser med, at lederen kunne skubbe på det rette tidspunkt og på den rette måde, så medarbejderen lykkedes bedre end egne forventninger.
”Det kan man kun som leder ved at have kvalificerede samtaler med medarbejdere om, hvor de er i forhold til opgaverne. Det handler om at kunne aflæse medarbejderens kompetence og engagement,” siger Lars Hemmingsen.
Det er netop de to elementer, der indgår i fastlæggelse af en medarbejders udviklingsniveau i SLII. På dette grundlag kan lederen matche sin ledelsesstil til behovet i situationen, nemlig hvilken kombination af støttende og instruerende ledelse, der hjælper medarbejderen til at lykkes med opgaven. Dette er de to faktorer, der indgår i SLII ledelsesstile.
”En af de største take aways ved SLII er ofte, at ledere bliver bevidste om, at de ikke er klare nok i deres målsætninger og instruktioner. Forklaringen er ofte, at lederen vil undgå at blive oplevet som styrende, og forvekslingen mellem tydelighed og micro management er et udbredt problem,” forklarer Lars Hemmingsen.
”Derfor arbejder vi i SLII med at overlede og underlede. Det handler jo om at kunne matche sin ledelsesstil til behovet i den konkrete situation.”
Alle har en foretrukken ledelsesstil, og et af værktøjerne i SLII er en lederadfærdsanalyse. Her får mange deltagere aha-oplevelser af, hvad de ikke er så stærke i.
”De fleste har en præference for støttende ledelse, for der har vi typisk fokus på relationen. Vi vil jo gerne have, at andre kan lide os, og så tror vi fejlagtigt, at tydelig og instruerende ledelse kan skade relationen.”
Lars Hemmingsen oplever, at det er årsagen til, at mange afholder sig fra at være instruerende. Vi vil undgå at overlede og ender ofte med at underlede, så lederen bliver oplevet som uklar i sine forventninger og mål.
Artiklen fortsætter under boksen.
De fleste har en præference for støttende ledelse, for der har vi typisk fokus på relationen. Vi vil jo gerne have, at andre kan lide os, og så tror vi fejlagtigt, at tydelig og instruerende ledelse kan skade relationen.
De fleste ledere arbejder situationsbestemt, vurderer Lars Hemmingsen. Men evnen til fleksibilitet i ledelsesstil er ofte ikke tilstrækkeligt trænet, og det kan forhindre, at lederen får matchet sin ledelse til behovet i situationen.
Når CfLs chefrådgiver bliver bedt om et bud på, hvor udbredt SLII er i danske organisationer, vurderer han, at mindst halvdelen af alle ledere er blevet introduceret til principperne. Alene på CfLs lederudviklingsprogrammer har mindst 7000 deltagere gennem årene fået en indføring i SLII. Mange interne og eksterne konsulenter er certificerede SLII-trænere, der også har bidraget til det udbredte kendskab.
Principperne er intuitive, men træningen er afgørende.
”Gennem undervisning får man kompetencer i at skrue op og ned for sin ledelse ud fra en systematisk forståelse af det konkrete behov for ledelse. SLII hjælper lederen til at tilføre situationen, hvad den mangler.”
Lars Hemmingsen understreger, at der altid er behov for ledelse, men pointen er, at den skal matche situationen. Det kræver træning af ændre sin praksis, men det er indsatsen værd:
”At udvikle medarbejderen til at lykkes, er jo det fornemmeste man kan som leder. Samtidigt frigøres ovenikøbet tid til mere ledelse, fordi behovet for ledelse matches.”
SLII har eksisteret i mere end 40 år, og CfL har som Global Blanchard partner gennem 20 år lykkedes med udbredelsen i Danmark.
Ambitionerne stopper ikke her. Ledelsesmetoden fortjener opmærksomhed, for det er mere aktuelt end nogensinde.
”SLII er et mindset, der kan anvendes i alle situationer og kombineres med andre ledelseskompetencer som f.eks. feedback, konflikthåndtering, forandringsledelse og strategiimplementering. Det betyder, at medarbejderen oplever, at lederen lytter og er i stand til at møde behovet for ledelse,” siger Lars Hemmingsen.
Derfor fremmer SLII fokus på kvaliteten af ledelse, som er den helt afgørende faktor i at skabe resultater. Et perfekt match med CfLs formål for kunder og medlemmer.
På tværs tværs af sektorer og virksomhedsstørrelse er danske topchefer overvejende optimistiske, viser Toplederbarometeret 2035. Det er der en god grund til, siger CfLs CEO Thomas Hanssen.
Hvis I skal i gang med at arbejde med interne ledernetværk, så lad jer inspirere af Direktoratet for Kriminalforsorgen. Organisationen har i samarbejde med CfL udviklet et tværgående ledernetværk for personaleledere.
Læs her hvordan du skaber high performance teams, der trives og skaber resultater. Læs også hvad der kan forhindre dit team i at nå potentialet.
Forståelsen og anvendelsen af projekttrekanten hjælper projektledere med succes. Læs hvorfor i denne guide til projekttrekanten.
Hver måned trækker vi desuden lod om et kursus, blandt alle nye tilmeldinger til nyhedsbrevet. Læs konkurrencens vilkår og betingelser.
Du kan til enhver tid afmelde dig nyhedsbrevet igen. Se vores privatlivspolitik.
