Af freelancejournalist Henrik Nordskilde, 2019
Nogle græd, andre blev vrede. Nogle blev stille og ville helst være alene, mens andre reagerede mere udadrettet. Medierne havde været fyldt med historier om udflytning af statslige arbejdspladser, men Spillemyndigheden havde ikke været i fokus.
Derfor var det et chok for de 55 medarbejdere i København, da departementschefen fra Skatteministeriet den 1. oktober 2015 stillede sig op på et stormøde og meddelte, at samtlige arbejdspladser skulle flytte til Odense pr. 1. december 2016.
"Det var en dag med store følelser," siger direktør Birgitte Sand, der var informeret om beslutningen noget tid inden mødet og hurtigt havde besluttet sig for at blive i jobbet.
"Min rolle omfatter jo at kunne klare den slags forandringer, men ligesom kollegerne skulle jeg da også tænke mig om på den private bane. Man skal ikke undervurdere, at hvis man skal have overskud til at gøre sit bedste, skal man passe godt på sig selv. Det er ikke et projekt, der er overstået på et par måneder. De første par år fylder det en hel del, og det har givet noget ekstra arbejde."
Efter mødet var det første skridt for ledelsen at tage hånd om medarbejderne i individuelle samtaler. Ledelsen var til rådighed for alle, der ville tale under fire øjne, både på selve dagen og i tiden efter for dem, der ikke kunne overskue en samtale, lige da de havde fået beskeden.
"Fra det ene øjeblik til det næste var det en anden ledelsesopgave. Der kom andre følelser frem, end man er vant til på en arbejdsplads," siger Birgitte Sand, der lagde vægt på, at det ikke var en løsning at stille sig op og glatte ud. Ledelsen måtte stå på mål for beslutningen og forsøge at undgå en ensidig negativ stemning.
"Vi var fem personer i ledelsen, og vi vurderede hurtigt, at vi måtte sige til medarbejderne: 'Beslutningen er taget. Det er vores nye grundlag'. Der var brug for, at vi tydeligt signalerede, at vi var loyale over for beslutningen. Vi var ærlige og fortalte alt, hvad vi havde lov til at fortælle, og vi forsøgte også at tale det op og finde positive ting, så det hele ikke blev negativt."
Vi var fem personer i ledelsen, og vi vurderede hurtigt, at vi måtte sige til medarbejderne: 'Beslutningen er taget. Det er vores nye grundlag'
Endnu et vigtigt skridt var at tænke fremadrettet. Realistisk set ville de fleste medarbejdere forlade arbejdspladsen, og ledelsen besluttede hurtigt at lave en risikoanalyse vurderet ud fra medarbejdernes private situation. Hvem kunne de forvente ville sige op og hvornår? Mange med små børn ville sandsynligvis stoppe. Andre havde store børn eller familie på Fyn og var måske mere åbne over for at flytte med.
Der skulle tænkes nyt for at sikre en effektiv rekruttering og for at gardere sig mod det store kompetencetab, der ville opstå, når erfarne medarbejdere forlod arbejdspladsen. Tillidsrepræsentanterne blev inddraget, og de nye ansøgere skulle igennem både en test af logisk forståelse og personlighedsanalyse, som ellers kun havde været brugt på ledelsesniveau.
"Vi ville blive sårbare, hvis vi begik væsentlige fejl i rekrutteringen, når vi skulle have så mange
nye ind på én gang. Det var i høj grad en fælles indsats, og tillidsrepræsentanterne havde et stort arbejde med at deltage i de mange samtaler i første runde, inden jeg var med til anden samtale. Det handlede i udgangspunktet om at skabe et billede, der lignede det gamle puslespil, men vi måtte være åbne over for at vi måske skulle nå nogle af vores resultater med en anden type medarbejdere."
"I den situation gælder det om at kende 'sin forretning' rigtig godt. Dvs. at man skal have et fuldstændig opdateret overblik over kompetencebehov og de nøgleopgaver i driften, som man skal være helt stensikker på at kunne bemande," siger Birgitte Sand.
De nyansatte forpligtede sig til at tage til København for at blive oplært inden den fysiske flytning til Odense, og det havde stor betydning for resultatet, at de afgående medarbejdere delte deres viden og erfaringer. Derfor var det også en målrettet ledelsesmæssig beslutning at skabe rammerne for en god overdragelse i en svær tid. Opdatering af procesbeskrivelser mv. fik ekstra høj prioritet og udviklingsprojekter måtte nedprioriteres.
"Jeg er fuld af respekt for den oplæring, der fandt sted selvom mange samtidig skulle beslutte sig for, om de ville blive i deres job,” siger Birgitte Sand.
Hun fremhæver desuden, at det i flytteperioden var nødvendigt at være ekstra opmærksom på, at myndighedens mange interessenter stadig oplevede en god dialog og prioritering af deres sager, selv om det faglige overskud blev udfordret af den nye hverdag.
"Det var vigtigt at værne om det, vi altid havde været stolte over," siger Birgitte Sand og nævner, at det er vigtigt at overveje en vis midlertidig overbemanding i forløb som det Spillemyndigheden har været igennem. Det sikrer en så smidig overgang som muligt.
Blev oprettet i 2000 og er en styrelse under Skatteministeriet. Opgaven er at administrere tilladelser til at udbyde spil i Danmark og dermed også forhindre, at der bliver udbudt ulovlige spil. Spillemyndigheden kontrollerer bl.a. pokerturneringer, spilleautomater og kasinoer og administrerer tilladelser til bla. online spil og almennyttige lotterier.
Forventningen om at de fleste medarbejdere ville forlade Spillemyndigheden holdt stik. Pr. 1. januar 2018 havde 42 af de 55 medarbejdere sagt farvel, og en del af opgaven for ledelsen var, at både folk på vej ind og ud, fik en god oplevelse.
"Vi gjorde meget ud af holde afskedsreceptioner og holde gode taler for dem, der holdt op. Der skulle være mulighed for at sige ordentligt farvel. Jeg skulle som leder samtidig huske på, at der allerede var kommet nye medarbejdere ind ad døren, som var rigtig glade for deres job, og så kan det ikke nytte, at man går rundt og ligner et gravskrift. Det var vigtigt at holde den balance. Hvis jeg var lidt for begejstret eller lidt for trist, så fik jeg det at vide ret hurtigt. Det er ok at vise nogle følelser, men det bliver også forventet, at en leder kan klare mosten og sige 'Nu går vi videre'. At man finder succeserne, man kan glæde sig over."
To år efter flytningen fra København til Odense er organisationen landet rigtig godt på benene, vurderer direktøren.
"Vi har mistet folk med mange års erfaring, og vi sidder dermed også med folk, der skal bygges op og tilegne sig en række nye kompetencer, men hvis jeg kigger på værdierne hos os, så synes jeg, de er intakte. Jeg kan feks. sagtens genkende vores værdi om at være dybt faglige og stolte over vores arbejde," siger Birgitte Sand som samtidig opfordrer til, at man i sådan en situation er bevidst om at se fremad.
"Det er vigtigt ikke at være for nidkær og forsøge at fastholde alt det, der var. Det kan godt vise sig at være en fordel, at man ikke kan lægge helt det samme puslespil som før. De nye medarbejdere skal have mulighed for at få indflydelse på deres arbejdsplads. Der skal være plads til både at bygge om og bygge noget nyt op."
Hver måned trækker vi desuden lod om et kursus, blandt alle nye tilmeldinger til nyhedsbrevet. Læs konkurrencens vilkår og betingelser.
Du kan til enhver tid afmelde dig nyhedsbrevet igen. Se vores privatlivspolitik.
Lederudvikling skal kombineres med løsningen af aktuelle opgaver. Sådan lød opdraget til CfL fra Dansk Erhverv anført af direktør Brian Mikkelsen. Løsningen blev et Business Akademi med tre sprint.
På tværs tværs af sektorer og virksomhedsstørrelse er danske topchefer overvejende optimistiske, viser Toplederbarometeret 2035. Det er der en god grund til, siger CfLs CEO Thomas Hanssen.
Hvis I skal i gang med at arbejde med interne ledernetværk, så lad jer inspirere af Direktoratet for Kriminalforsorgen. Organisationen har i samarbejde med CfL udviklet et tværgående ledernetværk for personaleledere.
Læs her hvordan du skaber high performance teams, der trives og skaber resultater. Læs også hvad der kan forhindre dit team i at nå potentialet.
