Strategi kræver helikopterudsyn

Som så mange andre ledere er Lars Peter Hermansen, Area Manager i Gasa Group Danmark A/S, ofte splittet mellem prioriteten af driftmæssige tiltag og strategiske udviklingstiltag.

Lederudviklingsforløbet Strategisk lederskab har givet værdifulde redskaber til at håndtere dette evigt tilbagevendende ledelsesdilemma.

Lars Peter Hermansen har været hos Gasa Group i 11 år. De sidste 4 år som leder af grossistafdelingen, der består af 20 mand. Her sælger de potteplanter, gran og juletræer til grossister i Europa. De sælger primært over telefonen.

Helikopterudsynet er en nødvendighed

”Jeg har tidligere beskæftiget mig med her og nu aktuelle driftsopgaver. Og når man leder en salgsafdeling, så er der jo meget drift i dagligdagen. Det er kunderne, der har førsteprioritet, og det er ofte her og nu opgaver. Den mere langsigtede strategiske planlægning blev derfor ofte nedprioriteret. Ikke fordi jeg ikke kunne se nødvendigheden af det, men fordi jeg ikke var god nok til at skabe mig det nødvendige rum til at tænke – og handle – strategisk. Men efter jeg har deltaget i Strategisk Lederskab, er jeg blevet langt bedre til at skabe det nødvendige rum og prioritere derefter”, forklarer Lars Peter Hermansen og fortsætter:

”Grundlæggende havde jeg brug for nogle redskaber, der i højere grad gjorde mig i stand til at bevæge mig op i helikopterperspektivet – og ikke mindst at blive i helikopteren. Og det har jeg fået gennem Strategisk lederskab. Jeg har lært at flytte mit fokus fra den daglige drift, og skabe det nødvendige råderum til at tænke – og handle – strategisk. Det er både i forhold til kunder og medarbejder. For uden det strategiske perspektiv ryger man lynhurtigt i driftsfælden. Man synes, man knokler og knokler, men bevæger sig måske ikke så meget, og man har svært ved at bevare overblikket. Det er jeg helt klart blevet meget bedre til nu".

Planlægning, kommunikation og leadership

Strategisk indsigt er mange ting, og hvis man skal være en god strateg, kræver det derfor, at man øger sine kompetencer på mange områder. Netop bevidstgørelsen af hvilke forudsætninger, der skal være til stede for at blive en god virksomhedsstrateg, er en vigtig del af udviklingsforløbet Strategisk lederskab.

”For det første er jeg blevet mere klar i spyttet. Det lyder måske banalt, men det handler om at være klar i sin kommunikation. Hvad er det f.eks., at man forventer af sit team og den enkelte medarbejder – og hvad er kriterierne for succes? Jeg er også blevet langt bedre til at uddelegere og overlade ansvar til andre, ligesom jeg generelt arbejder mere struktureret og er blevet langt bedre til at planlægge – både den kortsigtede planlægning og den langsigtede planlægning. Planlægningskompetencen er altafgørende, når man skal arbejde strategisk. Den største og mest markante og afgørende ændring i forhold til min egen ledelsesstil er, at jeg hele tiden holder fast i den ændring, at jeg ikke skal være ”manager”, men ”leader” – for at blive i fagsproget. Mine medarbejdere har brug for en leader, og det er gennem leadership, jeg gør dem bedre og opnår den største succes”.