Tør du give slip på magten, æren og organisationen?

Topstyring er den mest udbredte organisationsform i danske virksomheder, men det har sin pris, viser ny CfL-Undersøgelse. Hvis du vil skabe bedre resultater, så læg beslutningskraften hos dine medarbejdere.

Af Pia Fuglsang Bach, communitychef i CfL, maj 2019.

For mange både offentlige og private organisationer, vil nye organisationsformer være en del af svaret på nutidens og fremtidens udfordringer. Den stigende kompleksitet og behovet for at kunne tilpasse sig hurtigt og fastholde dygtige medarbejdere skubber på udviklingen. Særligt i et samfund som det danske, hvor brugen af teknologi og viden på arbejdspladsen er stor, vil vi se en bevægelse mod nye mere agile organisationsformer.

Analysen kommer fra Michael Tolstrup, seniorrådgiver i CfL. Med over 15 års erfaring som ledelseskonsulent i større private og offentlige organisationer er der tyngde bag hans udsagn, og Michael Tolstrup er da også arkitekten bag CfL-Undersøgelsen om nye organisationsformer.

Undersøgelsen blev fremlagt på CfL-Klubhusmødet den 26. april 2019, og med et fremmøde på 140 deltagere og svar fra næsten 200 respondenter er organisering et tema, der ligger danske ledere på sinde.

CfL-Undersøgelsen dokumenterer hvorfor: Inden for de seneste to år har 60 pct. foretaget organisationsændringer i høj grad, 30 pct. har i nogen grad, mens kun 10 procent svarer ”næsten ikke”.

Som at køre 200 km i timen i 2. gear 

”Organisationsændringer er et vilkår for både ledere og medarbejdere, og vi kan se en bevægelse mod nye organisationsformer, fordi vi ikke bare kan blive ved med at optimere og proppe mere og mere ind i de eksisterende systemer,” lød det fra Michael Tolstrup på CfL-Klubhusmødet, hvor han gav et par velvalgte eksempler:

”Jeg arbejdede engang i en organisation, hvor jeg begyndte i en HR-afdeling. Året efter skulle det være et HR-team, der så blev lagt ind under et center med lidt flere opgaver. Senere blev det til en forvaltning, der igen blev til et center, og på et tidspunkt blev jeg spurgt, om jeg ville være leder af et nyt HR-team."

"Det skete alt sammen inden for tre år. Problemet var, at ansvaret blot blev skubbet rundt, der blev ændret lidt i antallet af lederlag, og afdelinger og teams blev slået sammen,” sagde Michael Tolstrup og gav endnu et eksempel.

”Jeg skulle rådgive en leder på et tidspunkt, der sagde stop, stop, stop. Han havde ikke brug for flere gode råd om optimering. Han havde det allerede som om, han kørte 200 km i timen i 2. gear. Det, han havde behov for, var et gearskifte,” forklarede Michael Tolstrup og opfordrede til at stoppe de mange øvelser med nye streger på papiret, når organisationen skal ændres.

Det er ændringer i de mere grundlæggende principper, der er vejen frem, herunder ændringer i forhold til, hvem der må træffe beslutningerne.

Ledelsesmetoden Mission Command  

På CfL-Klubhusmødet blev deltagerne præsenteret for to cases, hvor af den ene var hentet fra Forsvaret

Her tog major Brian Kæmpe Berthelsen deltagerne backstage militæroperationen Panterens Klør.

Den foregik i Afghanistan i juni 2009, hvor majoren stod midt i planlægningen af en de største danske landoperationer siden 1864.

Brian Kæmpe Berthelsens opgave var at nedkæmpe Taliban for at skabe forbindelse mellem to større handelsbyer i Helmand-provinsen. Han havde kommandoen over 120 danske soldater, men havde også fået tildelt 25 engelske soldater og yderligere 50 danske soldater med ansvaret for specialfunktioner som rydning af vejsidebomber, sanitet, logistik og forsyning. 

Det er svært at forestille sig en mere hierarkisk organisation end Forsvaret, men under overskriften ”Mission Command” fik Brian Kæmpe Berthelsen demonstreret, at organisationen også er en af de mest agile - og at det er livsnødvendigt.

Essensen af ledelsesmetoden Mission Command er, at mål og formål skal være klare og kendte. Derfra gives operationel frihed til, at de forskellige dele af organisationen selv omsætter strategien i formålsrettede handlinger.

Læs også: Danske topledere holder den etiske fane højt. Tror de

Metoden var en af årsagerne til, at den yderst komplicerede operation i Helmand-provinsen lykkedes. Tekniske problemer med en 50 ton tung kampvogn, hede, mørke, faldne soldater og hensynet til civile betød, at det ikke alene var særdeles vanskeligt, men også uforudsigeligt at trænge ind i området mellem de to byer.  

”Der opstod friktion, moralen var presset, og så var der hele tiden fjenden, vi skulle høje øje med,” sagde Brian Kæmpe Berthelsen, der opsummerede operationen med reference til Stephen Bungay, en af de få eksperter, der kobler feltstrategi og ledelse.

”Når vi normalt arbejder med strategi, lægger vi en plan, vi udfører en handling, vi får et udfald, og så kører processen. Hvis udfaldet er lidt anderledes end ønsket, foretager vi en tilpasning og begynder forfra,” sagde Berthelsen og skitserede problemet som det, Stephen Bungay kalder kritiske gab.

Alignmentgapet: 

Det er forskellen på det, vi vil have folk til at gøre, og det de rent faktisk gør. I forbindelse med operationen i Afghanistan var det blandt andet et bælte, der røg af en 50 ton tung kampvogn. Det betød, at delingen ikke kunne sikre den planlagte flanke. 

Vidensgapet: 

Det er forskellen mellem det, vi gerne vil vide, og det vi rent faktisk ved. I Berthelsens tilfælde vidste han godt, at der var vejsidebomber, men ingen vidste hvor mange eller hvor de var placeret.

Virkningsgapet: 

Forskellen på det vi forventede, og det der rent faktisk sker.  

”For at handlinger kan føre til det forventede udfald, er vi tilbøjelige til at efterlyse mere information, flere instrukser og mere kontrol, men det er med til at nedsætte tempoet, og så koster det tillid og motivation."

"Som leder skal du kunne håndtere usikkerheden og lade være med at planlægge alt fra ende til anden. Du bliver nødt til at navigere undervejs og være klar til at ændre retning,” lød anbefalingen fra Brian Berthelsen, der i dag er chef for ledelsessekretariatet ved Forsvarets Veterancenter.  

Realitetstjek af selvopfattelsen 

Mission Command-metoden udløste en del spørgsmål, men hvordan ser billedet ud i mere traditionelle organisationer?

CfL-Undersøgelsen viser, at lederne vurderer deres egne evner til at afgive ansvar meget forskelligt, afhængig af deres placering i hierarkiet

I CfL-Undersøgelsen har vi stillet spørgsmålet, hvem i virksomheden, der må træffe beslutninger. Der har været to svarmuligheder:

• Ledere må træffe beslutninger inden for eget område.
• Alle medarbejderne med kompetence på området må træffe beslutninger.

Svarene fordeler sig næsten fifty-fifty mellem ledere og medarbejdere. En meget flad organisering er - ikke overraskende - mest udtalt i mindre og mellemstore virksomheder, mens topstyring er den mest udbredte organisationsform i virksomheder med over 1000 ansatte. Det tankevækkende i CfL-Undersøgelsen er perceptionen, når vi ser på lederens rolle.

De respondenter, der svarer, at ”alle medarbejdere med kompetence på området træffer beslutninger”, fordeler sig således:

• Topleder: 83 pct.
• Leder af forretningsområde: 49 pct.
• Leder af ledere: 43 pct.
• Leder af medarbejder: 35 pct.

Sat på spidsen ser det ud til, at topledelsen lever i en parallelverden med meget lidt forståelse for egen organisation. Det er én udlægning. En anden er, at ledere for medarbejdere har svært ved at slippe magten, måske fordi de for nyligt har tilkæmpet sig lederrollen. Uanset udlægning kan det være en god ide med et realitetstjek.

”Det er slut med at sige, at jeg ikke kan gøre noget, for jeg er jo bare afdelingschef. Den tid er forbi. Uanset hvor i hierarkiet, du er placeret, har topstyringen sin pris. Du taber vigtigt viden, hvis du ikke inddrager dine medarbejdere, og de taber lyst og motivation. I dag skal alt gå hurtigt, og det kan være kritisk for forretningen med meget hierarkiske organisationer, hvor beslutninger bliver trukket i langdrag, fordi de skal frem og tilbage gennem en række ledelseslag. Det koster direkte på bundlinjen,” sagde Michael Tolstrup med henvisning til CfL-Undersøgelsen.

Topstyringens pris 

I CfL-Undersøgelsen har vi krydset spørgsmålet om, hvem i organisationen der må træffe beslutninger med virksomhedens resultater gennem de seneste tre år, og det giver en klar indikation af topstyringens pris:

I 77 pct. af de virksomheder, hvor det alene er lederne, der må træffe beslutningerne, falder resultaterne. Omvendt stiger resultaterne i 56 pct. af de virksomheder, hvor alle medarbejdere med kompetencer på det pågældende område må træffe beslutninger.

Mønsteret går igen, når vi spørger om virksomhedens tilgang til strategiudvikling. Også her har der været to valgmuligheder:

• Lederen fortæller om mål og vejen til at indfri målet. Lederen har fokus på implementering.
• Lederen fortæller kun om det overordnede mål og giver medarbejderne frihed til at finde løsninger.

I 62 pct. af de organisationer, hvor det er lederen, der definerer målet og har fokus på implementeringen, falder virksomhedens resultater. Omvendt stiger resultaterne i 63 pct. af de virksomheder, hvor lederen kun fortæller om det overordnede mål og giver medarbejderne frihed til at finde løsninger.

”Jeg ville interessere mig for tallene, hvis jeg var jer. Det handler om at finde balancen mellem autonomi og alignment,” sagde Michael Tolstrup, der også refererede til Stephen Bungay, historiker og ledelseseksperten bag bogen The Art of Action. Den danske titel er Handlingens kunst – strategisk handling gennem selvledelse. Den danske udgave udkom i 2011 og blev i Dagbladet Børsen fremhævet som et pletskud om selvledelse.

”Spørgsmålet er, hvor højt du tør skrue op for autonomien? Det nytter ikke noget, at alle løber i forskellige retninger, og det er måske ikke særlig hensigtsmæssigt at have 100 forskellige it-systemer bare for at nævne et eksempel. Du skal have den anden akse eller dimension med for at sikre fælles mål. Du skal styre retningen, men lade være med at kloge dig på løsningen,” sagde Michael Tolstrup.

En ny begyndelse 

CfL-Undersøgelsen og de to cases gav både inspiration og anledning til refleksion blandt deltagerne. En af dem var Anja Bech Hornecker, sektionsleder i Patent- og Varemærkestyrelsen.

”Det var rigtigt, rigtigt interessant med evidensen mellem resultater og topstyring. Undersøgelsen viser, at jo mere du involverer medarbejderne, desto bedre for virksomheden og for engagementet. Det satte nogle tanker i gang hos mig, og jeg vil nu gå hjem og se på, hvor og hvordan vi kan engagere medarbejderne og give dem mere ansvar,” sagde Anja Bech Hornecker. Hun har produktionsansvaret for behandlingen af varemærkeansøgninger og er direkte leder for 18 medarbejdere.

I dag holder sektionen i Patent- og Varemærkestyrelsen møde hver mandag morgen. Her bliver rammen sat for, hvor mange sager afdelingen skal nå. Folk byder ind og lederen fordeler opgaverne.

”Jeg vil gå hjem og tænke over, hvor jeg kan give mere slip og give mere medbestemmelse, hvis medarbejderne har lyst. Det er altid svært at slippe tøjlerne, men det er jo ikke værre, end at vi nu prøver det af, og hvis det ikke virker, så må vi gøre noget andet. Vi er i gang med at tale om kulturforståelse og om, hvordan vi arbejder i afdelingen, og det her kunne være et af de parametre, der indgår i projektet,” sagde Anja Bech Hornecker.

Bevægelsen mod nye organisationsformer er i sandhed i gang.     

Se præsentationerne fra CfL-Klubhusmødet her og her.