Inkluderende ledelse handler om menneskesyn

For første gang er mangfoldighed en integreret del af et lederudviklingsprogram i Københavns Lufthavne. Læs hvorfor og hvordan i et interview med CHRO Lars Terp, der indleder ny toplederstafet om diversitet, inklusion og lige muligheder.

Af Pia Fuglsang Bach, communitychef i CfL, februar 2024

Når 50 ansatte ikke føler, at de kan være sig selv på jobbet, ja så er det 50 for mange. Også selv om det er ud af en samlet medarbejderskare på 2700.

Det er én af forklaringer på, at Københavns Lufthavne, CPH, netop har introduceret et nyt lederudviklingsprogram, hvor mangfoldighed, inklusion og lige muligheder er en integreret del af strategien.

I spidsen for programmet står Senior Vice President Lars Terp, der siden 2022 har været Head of People & Capabilities i lufthavnen.

Tallet 50 fremgår af de seneste to års APV-undersøgelser, og direktøren tøver ikke med at kalde det alt, alt for mange. For ham er der dog meget mere på spil:

”Inkluderende ledelse handler om menneskesyn frem for en masse enkeltstående initiativer. Det skal vi turde tale om, og vi har lige haft vores 220 ledere samlet en hel dag, hvor det var temaet,” siger han og tilføjer:

”Vi prøver at skabe tillid og tryghed i, at det ikke er farligt at tale om menneskesyn med sine medarbejdere.” 

Mangfoldighed, inklusion og talent

CfL har mødt Lars Terp i en ny runde af toplederstafetten, der denne gang handler om diversity, equity & inklusion eller DE&I, som det bliver kaldt.

Det er en dagsorden, der for alvor er rykket ind på de danske direktionsgange, og i CPH har det fået den særlige fortolkning, at man har erstattet equity med talent, og derfor opererer med begreberne mangfoldighed, inklusion og talent.

Det er så blevet til MIT CPH, der har den dobbelte betydning, at mange medarbejdere føler, at ”CPH er MIN lufthavn.” Også det peger på ønsket om at fremme et inkluderende menneskesyn.

”Når vi træner vores ledere, prøver vi at få dem til at være opmærksomme på, at vi ikke bare skaber resultater sammen, men at vi også tror på og ser talent i alle medarbejdere. Ikke bare dem med en særlig uddannelse, en bestemt alder eller en specifik baggrund inden for vores industri.”

”Uanset hvad en medarbejder bringer ind i vores organisation, så tror vi på, at den pågældende kan være med til at drive vores virksomhed på en endnu bedre måde, end hvis vi betragtede talentbegrebet helt snævert,” siger Lars Terp.

Artiklen fortsætter under boksen.

De yngre og veluddannede

Troen på at alle har et talent, som kan udfoldes under de rigtige forudsætninger, er på mange måder en bærende søjle i lufthavnenes mangfoldighedsstrategi. Det afspejles i en række helt konkrete initiativer, f.eks. en særlig indsats over for yngre og veluddannede medarbejdere.

”Vi blev overrasket over, at de ny- og veluddannede medarbejdere havde det svært. Jeg havde ikke forestillet mig, at de stod i forreste række. Der var for mange af dem, der for hurtigt holdt op igen, hvilket jo både er ærgerligt, dyrt og besværligt, men det gav også de yngre medarbejdere en dårlig oplevelse.”

”Vi har derfor interesseret os for at forstå, hvad lufthavnen kan gøre anderledes, og hvad de selv kan gøre anderledes. Nogle gange glemmer vi måske at spørge den gruppe, der har det svært, hvad det handler om, og hvad de selv kan gøre,” siger Lars Terp.

Læs også: Ledelse af diversitet, inklusion og lige muligheder

Konkret fik de yngre og veluddannede en særlig træning i at få mere mod og lyst til at navigere i en stor virksomhed, herunder større tryghed i at række ud til kolleger, som de ikke arbejdede sammen med i det daglige.

Ifølge Lars Terp har strategien langt hen ad vejen været, at vende logikken om. Han forklarer:

”I stedet for at løse problemet med de unge, lærte vi, hvordan vi skal udøve ledelse i fremtiden. Vores nye ledelsesprogram Licence to Lead bygger på nogle af de ting, som de yngre medarbejdere fortalte, var svært. Det, der er godt for dem, er godt for alle.”

Ordblinde zoomer ind på problem  

Den omvendte logik går igen i indsatsen over for ordblinde, som lufthavnen høstede en pris for ved Danish Diversity Awards 2023.

Forhistorien er, at virksomheden for et par år siden identificerede, at mange medarbejdere havde læsevanskeligheder. Det harmonerer dårligt med, at man skal kunne dokumentere, at man har læst procedurer og politikker for at leve op til forskellige compliancekrav.

”De stigende krav gjorde det vanskeligt for de ansatte at begå sig, samtidig med at det stadig kan være tabubelagt at være ordblind. I stedet for at løse problemet, lærte vi af dem, der har udfordringen,” forklarer Lars Terp:

”Vi har bygget vores lufthavn på det skrevne ord, og efterhånden har vi alle sammen svært ved at følge med. De ordblinde zoomede ind på en udfordring og lærte os, hvad der skal til for at gøre en tekst letforståelig. Vi lærte, at vi skal have fornyet fokus på tekster og det skrevne ord, og det blev en fordel for os alle sammen.”

Gevinsten ved de neurodivergente

Som endnu et eksempel nævner Lars Terp inklusion af neurodivergente.

”Det, der kan være deres største hæmsko for at lykkes, kan også være deres største talent. Vi forsøger derfor at give lederne det fokus, at vi alle har brug for noget helt særligt for at udfolde os,” siger direktøren og peger samtidigt på, at lederne selvfølgelig skal vænne sig til et begreb som f.eks. neurodivergens.

Læs også: Sådan inkluderer du sårbare unge på arbejdspladsen

”Ét er, at det handler om menneskesyn, men det handler også om viden, og vi prøver at gøre det praksisnært. Vi var hurtige til at inkludere ordet talent og tale om, at mangfoldighed kan give os noget, i stedet for at det handler om at tage ansvar.”

”For 10 år siden talte alle om social responsibility. Det er stadig vigtigt, men vi ser mere mangfoldighed som noget, der kan give os noget, i stedet for at vi skal hjælpe nogen, der har det svært.”

Artiklen fortsætter under boksen.

Når hverdagen og driften tager over

Diversitetsdagsorden er lang fra ny i Københavns Lufthavne, der i mange år har været beriget med en mangfoldig medarbejderskare, som taler op mod 50 forskellige sprog og repræsenterer rigtigt mange forskellige etniciteter og andre gruppering. Det er med andre ord ikke ukendt territorium, men hvad er sværest?

”I CPH vil vi hinanden godt. Alle vil gerne hjælpe hinanden, og de fleste vil nok sige, at vi har et godt arbejdsmiljø. Hvis nogen så er i klemme, kan de have svært ved at række hånden op, og det kan også være svært at argumentere for, at vi stadig skal forny os og blive klogere.”

”Derfor er det utrolig vigtigt med data, og vi havde ikke fået informationen om de 50 medarbejdere, hvis vi ikke havde spurgt. Hver enkelt historie skal tages lige så alvorligt som hver eneste kundeklage,” siger Lars Terp og tilføjer:

”Vi skal have en organisation, der ikke bare er nysgerrig, men også tør handle - f.eks. på neurodivergens, og det er svært. Det er en udfordring, når man også har en daglig drift, der skal fungere, og hvor det ofte også går stærkt. Det kræver overskud og det er ikke altid, vi har det,” siger han.

Mennesket før profilen

Arbejdet med data gælder også måltal for forskellige parametre som køn og alder, og for at understøtte processen har CPH sat gang i forskellige initiativer, der skal hjælpe med fortællingen om virksomheden, og hvordan man rekrutterer kandidater, holder jobsamtaler og i sidste ende udvælger kolleger.  

”Vi er ikke i mål, men uden at vi har været bevidste om det, kan vi have holdt kandidater væk. Nu prøver vi at signalere, at vi vil have fat i alle talenter,” siger Lars Terp og pointerer, at det er første gang i CPH, at DE&I er en integreret del at virksomhedens lederudviklingsprogram.

Det har været afgørende ikke at skabe to forskellige programspor, fordi lederne har en vigtig rolle i at understøtte dagsordenen, og som sparringspartner har lufthavnen brugt Sara Louise Muhr, professor i diversitet og ledelse på CBS. 

”Når vi træner lederne, skal det være fuldstændig understøttende i forhold til det menneskesyn, vi har i virksomheden, og hvor vi prøver at se mennesket, før vi ser profilen.”

”Hertil kommer, at vi har bygget programmet på en teori om, at lederen ikke er i centrum. Ledelse sker mellem mennesker, og så snart du putter det relationelle ind i den ligning, ja så kan du ikke undgå at tale om DE&I,” siger direktøren.

Artiklen fortsætter under boksen, hvor du kan læse Lars Terps stafetspørgsmål til DTU.

Stafetspørgsmål til DTU

Lars Terp er første interviewperson i CfLs nye toplederstafet, og han er den første, der skal sende stafetten videre.

Den går til HR-direktøren på DTU, Pia Lyhne, og Terps spørgsmål ligger i direkte forlængelse af lufthavnens arbejde med talenter. Spørgsmålet lyder:

DTU beskæftiger rigtigt mange medarbejdere og har tusindvis af studerende, så hvordan ser DTU de skjulte talenter? Hvordan får I sat spotlight på alle de talenter, der ikke af toner frem af sig selv?

Med lidt flere ord:

DTU virker meget åbne og er meget inkluderende i forhold til nye ting som f.eks. AI, men hvad med menneskene? Kan universitet også rumme alle de nye strømninger, der kommer der?