1-2 hjemmearbejdsdage er blevet New Normal

Både ledere og medarbejdere ser ud til at have fundet formlen for fleksibilitet med én, måske to hjemmearbejdsdage om ugen, viser ny CfL-undersøgelse. Fleksibilitet og autonomi er samtidigt afgørende ved jobskifte. 

Af Pia Fuglsang Bach, communitychef i CfL, marts 2023

Jo flere hjemmearbejdsdage desto bedre. Det var en af hovedkonklusionerne i CfLs store undersøgelse af det hybride arbejde i marts 2022. I dag - et år senere - ser det ud til, at de danske organisationer har fundet et niveau, der passer godt til både ledere og medarbejdere.

I CfLs nye undersøgelse af det fleksible arbejdsliv fra marts 2023 svarer over 60 pct. af de i alt 1006 respondenter, at de arbejder hjemmefra 1-2 dage om ugen. Hele 41 pct. har kun en enkelt hjemmearbejdsdag, og det er en markant stigning siden 2022, hvor flertallet arbejdede hjemmefra to dage.

De 1006 svar er fra både ledere og medarbejdere i fordelingen 55/45, så når det handler om antallet af hjemmearbejdsdage, flugter ledernes og medarbejderens ønsker ganske godt.

”Den øgede fleksibilitet opstod af nødvendighed. I CfL har vi fulgt udviklingen i tre år, og i dag kan vi se, at ansatte foretrækker at bruge størstedelen af dagene på arbejdspladsen frem for på hjemmearbejde,” siger CfLs chefrådgiver Reno Månsson.

”Vi vil gerne ind på kontoret og se vores kolleger. Det dækker vores sociale behov, men det skaber også fællesskab og forretning, fordi det oftest er i mødet med andre, at nye ideer og innovation opstår,” siger han.

Læs også: Medarbejderne elsker det hybride arbejde

Reno Månsson fremlagde highlights fra undersøgelsen på CfL-Klubhusmødet med titlen ”Ledelse af det fleksible arbejde”, hvor han ud over New Normal for hjemmearbejdsdage fremhævede fire andre konklusioner:

• Fleksibilitet har stor betydning ved valg af arbejdsplads
• Der er et stort ønske om autonomi
• Ledernes største udfordring er virksomhedskulturen
• En fire dages arbejdsuge er mere hype end et hedt ønske

Læs om de fire konklusioner under boksen.

Fleksibilitet er afgørende ved jobskifte

Vi har ikke alene fundet formlen for hjemmearbejde. Fleksibilitet er også et krav ved jobskifte.

I undersøgelsen svarer over 70 pct., at fleksibilitet har stor eller afgørende betydning for deres valg af nyt job og lige så mange oplever, at deres nuværende arbejdsplads imødekommer deres ønsker.

Undersøgelsen viser også, at fleksibilitet ikke blot er attraktivt: Hver tredje tilkendegiver, at det er direkte afgørende i deres valg af fremtidig arbejdsplads.

”Alle der arbejder med rekruttering er blevet mødt med krav om fleksibilitet, men at tallene er så høje tyder på, at vi er nødt til at arbejde med tiltrækning og fastholdelse af medarbejdere på nye måder,” siger Reno Månsson og påpeger, at mangel på fleksibilitet kan betyde, at medarbejdere fravælger arbejdspladser.

Det store ønske om autonomi

For mange er et fleksibelt arbejdsliv lig med hjemmearbejdsdage, men den nye CfL-Undersøgelse graver et spadestik dybere ved både at udforske hjemmearbejde, arbejdstid og opgaveløsning - tre forskellige elementer, der alle indebærer autonomi:

På spørgsmålet om, hvad der er det vigtigste i et fleksibelt arbejdsliv, fordeler svarene sig blandt de 1006 ledere og medarbejdere sig således:

• 70 pct: Mulighed for hjemmearbejde, hvor man selv bestemmer hvornår
• 55 pct: Fleksibilitet i opgaveløsningen
• 40 pct: Flextid, hvor kun en del er arbejdstiden er fastlagt

I undersøgelsen er lederne mere tilbøjelige til at vælge fleksibilitet i opgaveløsningen end medarbejderne, men samlet set handler det fleksible arbejdsliv i høj grad om autonomi – om tilpasning til individet, lyder Reno Månsson udlægning.

”Undersøgelsen viser, at der er et stort ønske om autonomi, og det hænger sammen med de grundlæggende motivationsfaktorer. En ny undersøgelse fra Harvard Business Review dokumenterer, at vi er mest motiverede, når vi er herre i vores eget arbejdsliv, men det skaber også et paradoks,” siger han og uddyber:

”Vi vil gerne selv bestemme, hvornår og hvordan vi arbejder, men hvornår et det så, vi mødes? Ideer opstår, når vi er sammen, så hvad sker der med det? Vi er blevet supereffektive i opgaveløsningen på det rent taktiske plan, men de individuelle hensyn har konsekvenser på et mere virksomhedsstrategisk plan,” siger CfLs chefrådgiver.

Artiklen fortsætter under boksen.

Asynkront arbejde skaber grænseløshed

Reno Månsson bakkes op af Michael Pedersen, lektor ved Institut for Ledelse, Politik og Filosofi på CBS, der var dagens sidste oplægsholder på CfL-Klubhusmødet om det fleksible arbejde. Han har bl.a. forsket i fire dages arbejdsugen.

CBS-forskeren talte om de organisatoriske udfordringer i det fleksible arbejde og påpegede, at vi skal finde ud af, hvordan vi håndterer autonomien, så det ikke går ud over koordineringen af den fællesopgave, vi nu engang har på en arbejdsplads. 

”Det kan være, at du selv har styr på din arbejdsdag og dine opgaver, men alle kender situationen, hvor det vælter ind med emails med opgaver, der skal løses nu og her og helst i går.”

”Intensiteten i kontor- og videnarbejde er uforudsigelig, og det forstærkes, når vi arbejder asynkront,” siger Michael Pedersen og peger på endnu et problem:

”Hvornår er vi fri for arbejdsforventninger? Hvornår ved vi, at vi ikke skal stå til rådighed for andre? Ikke nødvendigvis for lederen, men nok i højere grad for resten af teamet. Vi må indse, at grænseløsheden også er en bagside ved det fleksible arbejde.”    

Ledernes største udfordringer

Udfordringer er der fortsat i de fleksible arbejdsliv, og selv om også lederne arbejder mere fleksibelt i dag end for tre år siden, oplever mange, at deres rolle er blevet vanskeligere.

• 56 pct. af lederne svarer, at det er blevet sværere eller meget sværere at fastholde og skabe en kultur på arbejdspladsen.
• 45 pct. oplever, at det at skabe nærhed og tilknytning til ens team er blevet vanskeligere.
• 34 pct. angiver, at onboarding er blevet sværere.

Hertil kommer, at godt en fjerdedel af lederne synes, det er sværere at koordinere opgaver – ikke mindst tværorganisatorisk, at drive innovation og udvikling, ligesom de har svært ved at få tilstrækkelig sparring med lederkolleger.

De har desuden udfordringer med at få overblik over medarbejdernes arbejde, og så oplever de, at det er svært at rammesætte, hvornår de skal være tilgængelige.

Reno Månsson hæfter sig især ved tilknytningen og kulturen.

”Kultur kan være medvirkende til at skabe trivsel, fællesskab og loyalitet, og er derfor et vigtigt element i tiltrækning og fastholdelse af medarbejdere. Det samme gælder tilknytning til organisationen. Hvis du bare sidder hjemme og løser dine opgaver, skal der ikke meget til for, at du lige så godt kan løse opgaverne for en anden organisation,” siger han.

Værktøjskassen skal i spil 

Det fleksible arbejde er kommet for at blive, og Reno Månsson opfordrer derfor lederne til fortsat at arbejde med deres kompetencer:

”Vi skal forholde os til, hvordan vi i højere grad leder på distancen. Hvordan får vi indblik i medarbejderens trivsel, hvordan kommunikerer vi og skaber forandringer på distancen? Vi skal helt ned i værktøjskassen og være ekstra opmærksomme på nogle af de basale ledelseselementer, men grundlæggende adskiller det sig ikke fra almindelig god ledelse.”

Michael Pedersen udlægger det på denne måde:

”Vi taler meget om et nyt arbejdsliv og om nye måder at lede på, men dybest set er det bare de klassiske ledelsesproblemer og overvejelser, der bliver intensiveret, når vi organiserer os på nye måder.”

Hypen om fire dages arbejdsugen

Lad os runde af med fire dages arbejdsugen, der både er blevet udlagt som danske medarbejders hedeste drøm og som en bevægelse, der skubber til de tektoniske plader under arbejdslivet.   

Givet er det, at der på både private og offentlige arbejdspladser bliver eksperimenteret med forskellige modeller, men den nye CfL-Undersøgelse sætter i høj grad spørgsmålstegn ved, om det er vejen frem.

Ud af otte udsagn om de vigtigste elementer i det fleksible arbejdsliv ligger to modeller for en fire dages arbejdsuge på plads nr. fem og seks.

• 33 pct. vælger muligheden for en fire dages arbejdsuge på 30 timer med fuld løn. Blandt medarbejderne er det 41 pct., mens det er 27 pct. procent af lederne.
• 16 pct. vælger muligheden for en fire dages arbejdsuge på 37 timer. Blandt medarbejderne er det 14 pct. mens det er 18 pct. af lederne.

Reno Månssons forklaring lyder:

”Det er indlysende, at de fleste vælger den første model med mindre arbejde for de samme penge, men hele vores undersøgelse viser, at det er autonomien og ikke en bestemt model, der er den største attraktion i det fleksible arbejdsliv.”

Vores ekspert i fire dages arbejdsugen, Michael Pedersen, siger:

”En fire dages arbejdsuge kræver, at vi ændrer på arbejdsrytmer og arbejdsvaner. I de fleste af de virksomheder, der har indført 30 timer, har det været nødvendigt for medarbejderne at opgive deres autonomi og fleksibilitet, og det er ikke for alle.”

”Sagt på en anden måde: For at få en type frihed, betaler man prisen i form af en anden type frihed. Det er ved at gå op for folk, så derfor er en fire dages arbejdsuge måske ikke helt så attraktiv.”

Læs også: Er fire dages arbejdsugen det forjættede land?