Kend din rolle som leder og coach

Du ved lige, hvad der skal til for at løse problemet, men hvordan forener du det med medarbejderes læring og selvrefleksion? Læs om skismaer i ledersparring og coaching.

Af Thomas Mosfeldt, seniorrådgiver, august 2020

Lad mig indlede med to udsagn om coachingens kraft. Første scene udspiller sig ved afslutningen af et coachingforløb for en erfaren leder. Han siger til mig:

"Tak for denne gang, det har været super godt og lærerigt. Særligt der hvor du kom helt frem på banen og sagde nogle meget kontante ting til mig, som ingen åbenbart har turdet sige før. Det glemmer jeg aldrig".

Anden scene udspiller sig midt i en ledercoachinguddannelse. En af de ivrigste deltagere spørger mig:

"Men sig mig lige engang: Hvad nu hvis jeg coacher en medarbejder, og ved lige hvad der skal til for at løse problemet? Jeg skal vel asap gøre den viden tilgængelig for min medarbejder, eller hvad siger du som ekspert?"

Hele holdet kigger spændt på mig. Hvad bliver oraklets svar?

Jeg vender tilbage til, hvad mit svar blev på dette spørgsmål, som jeg over årene har fået utallige gange i forskellige afskygninger. Sagen er, at spørgsmålet illustrerer de grundlæggende modsætningsforhold i ledelsessparring og coaching:

Hvordan kan vi i professionelle, coachende samtaler med ledere og medarbejdere håndtere skismaet mellem, at vi på den ene side vil skabe læring og selvrefleksion, og på den anden side på passende steder i samtalen selv har brug for at træde frem med vores erfaringer og løsningsforslag?

Artiklen fortsætter under boksen

Tell Your Truth

Mit forslag er inspireret af Tell Your Truth eller At præsentere sit eget perspektiv, som står centralt i Blanchardkonceptet Coaching Essentials. Ken Blanchard er en anerkendt praktiker inden for ledelsesudvikling og er en af ophavsmændene til verdens mest udbredte ledelsesværktøj, Situationsbestemt Ledelse.

Coaching Essentials er en metodisk tilgang og et praktisk værktøj med en 4-faset coachingproces, der er inspireret af kognitive, funktionelle tilgange, og som er målrettet coachingprocesser i et ledelsesperspektiv.

Processens fire faser er:

1. Skab kontakt
2. Fokuser på konkrete emner og mål
3. Handling – plan og aktiviteter
4. Aftaler og commitment

I alle fire faser skal lederen som coach - for at håndtere hver af faserne produktivt - mestre fire coachingkompetencer:

1. At lytte for at lære
2. At spørge for at generere indsigt
3. At præsentere sit eget perspektiv
4. At udtrykke anerkendelse.

Processen skal lige så lidt som i andre coachingtilgange og -modeller opfattes som lineær.

Læs også: Tre varige sandheder om at lede andre

Coachens perspektiv tæller

Så hvad er særlig interessant ved Tell Your Truth/Præsentér dit eget perspektiv?

Det er, at coachen herved får et formelt rum til at spille sig selv og sit eget perspektiv på banen, uden at det uforvarende udarter sig til dekoblede gode råd eller bedrevidende magtmanifestationer.

Tell Your Truth handler om - på rette sted i coachingsamtalen - at dele relevant information i en direkte og kort form. Om at være direkte uden at havne i vurderinger og blaming, og om hele tiden at være opmærksom på, om effekten af dine bidrag matcher din intention.

På den måde kan færdigheden Tell Your Truth bruges til at lederen hjælper medarbejderen til at undgå utilsigtede konsekvenser af planlagte handlinger.

Andre coachingmodeller

Og hvorfor et det mere hjælpsomt, end hvad der foreslås i andre coachingtilgange- og modeller? Det er det, fordi mange andre tilgange og modeller hovedsagelig forholder sig implicit til denne udfordring. Her er nogle eksempler på det:

Hvis vi som ledere bedriver ledelsesbaseret coaching med inspiration fra GROW- eller Ved-Kan-Vil-Gør-modellerne, så vil god praksis handle om ikke at undervise medarbejderen, men i stedet støtte medarbejderens egen læring.

Hvis vi alternativt abonnerer på systemisk inspireret coaching, så vil vi også være optaget af at støtte medarbejderens afklaringsproces, og holde os tilbage med vores egen viden om sagen.

Skulle vi som leder være blevet inspireret af protreptiske (fra den filosofiske tradition) ledersamtaler, så vil vi som udgangspunkt aldrig dele konkret information eller synspunkter på medarbejderens praktiske udfordringer.

Også i 3. generationscoaching er anbefalingen, at coachen hovedsagelig faciliterer coachees læringsproces og udviser tilbageholdenhed med sine egne konkrete forslag og vurderinger.

Derfor skal lederen træde frem

Jeg argumenterer således for, at de fremherskende businesscoachingmodeller, deres styrker til trods, mangler en tydelig forholden sig til, at lederen som coach nødvendigvis må træde frem med sin version, sit perspektiv, sin viden om helt lavpraktiske muligheder og barrierer i de scenarier, som bliver bygget op i samtalen.

Coachende ledere bør således skærpe deres evne til ikke alene at mestre det coachende mindset i traditionel forstand, men også træne færdighederne i på en direkte og alligevel åben facon at komme med egne iagttagelser og forslag. Og om også at være klar til at justere og endda tilbagekalde disse udsagn og pointer, hvis de viser sig at have den modsatte effekt af intentionen.

Hvad blev svaret?

Så tilbage til spørgsmålet fra min ivrige deltager: "Hvad nu hvis jeg ved lige hvad der skal til for at løse problemet? Jeg skal vel asap gøre den viden tilgængelig for min medarbejder, eller hvad siger du som ekspert?"

Mit svar blev ja, hvis
• dine input er for medarbejderens skyld, sådan at han/hun kan lykkes
• problemet vil fortsætte eller vokse sig større, hvis du ikke griber ind
• dine input vil hjælpe medarbejderen med komme i mål med opgaven hurtigere

Og nej, hvis

• dine forslag har til formål at demonstrere din egen viden og indsigt
• problemet efter al sandsynlighed vil blive håndteret, også uden dit input
• dine input ikke vil virke befordrende på at medarbejderen lykkes med at komme i mål med opgaven hurtigere

Faldgruben

Risikoen ved at fremhæve anvendeligheden af lederens Tell Your Truth-færdigheder - der ligger meget tæt på undervisning – er, at lederne så forsømmer at lære sig den grundlæggende coachingkompetence, som er at være tilbageholdende og faciliterende tilstede i samtalen.

Jeg har som underviser mange gange oplevet, at ledere har måttet bruge måneder og år på at aflære sig tilbøjeligheden til at vurdere og dømme medarbejdernes udsagn, og i stedet lære at trives med evnen til nysgerrigt at forfølge og udforske de spor, medarbejderen lægger ud.