Kriseledelse: Vær tålmodig!

De ledere, der kommer bedst ud af covid19-krisen, vil angiveligt være dem med en stor portion tålmodighed.

Artikel fra djoef.dk/ledelse skrevet af Karsten Mellon, ledelsesforsker og forfatter til bogen ’Mod i ledelse’. 6. april 2020

Som ledelsesforsker peger jeg på tålmodighed som en central ledelseskompetence i en krisetid.

Tålmodighed handler om modet til at tåle. Det er en psykologisk indsigt og evne. Tålmodighed kan omhandle forgæves anstrengelser eller andet besvær, uden at man samtidig mister besindelsen. Som leder skal man evne at holde hovedet koldt, og hjertet varmt. Det er en kliche, men ikke desto mindre med en psykologisk pointe. Tålmodighed er en evne til at afstå fra at handle i affekt, uovervejet eller af ren og skær frygt, men at have god jordforbindelse, selv om det er svært.

Nancy Kohn, der er historiker ved Harvard Business School, har undersøgt store historiske personers kriseledelse. Det, der er tilfælles for dem alle, er, at de er i besiddelse af ’en påpasselighed og bevidsthed, og en villighed til at være tålmodig selv i pressede situationer.’ Det er ikke så mærkeligt, at tålmodighed er en dyd i den græske filosofi. Modet til at tåle er en menneskelig kvalitet.

I en tid med krise efterspørges ledelse og ledere, der har modet til at ’stå i det’. Politikerne, medarbejderne, befolkningen ønsker ledere der er af den rette støbning, selv om det kan tage sig forskelligt ud. Fælles for disse ledere, er, at man skal tåle den uorden eller kaos, der omgiver de mennesker, det handler om, den organisationen, man er leder i, og i forhold til samfundet.

Ledelsesprofessor Hanne Foss Hansen siger det så rigtigt, i denne krisetid: ’Der er brug for styrke og sammenhold, men også omtanke og tålmodighed.’

3 gode råd til ledere om tålmodighed

Der var god grund til, at den britiske premiereminister Winston Churchill under anden verdenskrig er blevet tilskrevet ordene: 'Keep calm and carry on'. Det er sund fornuft og vigtigt, man fortsætter og besinder sig, men ikke forventeligt i en krisetid. I en professionel kontekst spiller tålmodighed ikke desto mindre en afgørende rolle for god ledelse. I en krisetid kan vi ikke leve med ustabile ledere, der mister besindelsen, bliver for selvoptaget og ikke formår at have ’is i maven’. De skal kunne lede på den korte bane, her-og-nu, såvel som evne at se organisationen og opgaven i det lange lys. I et organisationspsykologisk perspektiv peger jeg på 3 gode råd omhandlende lederes tålmodighed, som forudsætning for god ledelse i en krisetid:

1. Vær tålmodig på den korte bane

At være i besiddelse af tålmodighed betyder, at du som leder skal formå at tøjle din egen handletrang og den ydre handletvang, der kan synes at være særdeles påtrængende. Ja, der skal handles hurtigt i nogle sammenhænge. Du ved hvor. I andre, der kan det være nødvendigt at tænke sig godt om. Det går jo ikke at træffe en hurtig beslutning, der ikke er gennemtænkt, og som får dybe konsekvenser lang tid fremover. Vær derfor tålmodig.

Du skal derfor have en daglig tålmodighed med dig selv, og lade være med at tro, at du er kompetent, fordi du handler og reagerer hurtigt. Forskningen viser, at det selvbedrag ligger ligefor. Der findes et teoretisk begreb for en type tålmodighed, hvor man stopper op for en tid og tænker sig om: ’Negativ kapabilitet’. Det handler om at have is i maven, holde igen med handling, og en evne til at tåle tiden til (gen)overvejelser – det vil kræve din tålmodighed.

Du skal også have daglig tålmodighed med dine medarbejdere. Ikke overraskende reagerer de forskelligt på krisen. Se dem i lyset af krisens betydninger, og anerkend, at din kommunikation – som finder sted under nye forhold – ikke modtages, som du måske selv tror. Der er meget såkaldt ’støj’ i spil, som kan sløre kommunikationen – både for den der, kommunikerer, og for den, der modtager kommunikationen.

Udvis tålmodighed med dine medarbejdere, også hvis deres adfærd er skiftende. Det kan givet vis betale sig at vise dem tillid og samtidig anerkende, at de omlægger arbejdsrutiner for at få det hele til at lykkes bedst mulig. Husk, de vil gerne gøre deres bedste, som kan være betinget af din ledelsesmæssige adfærd.

Vær derfor ydmyg og tålmodig, som også vedrører din opmærksomhed: Selv de medarbejdere, som fremstår stærke, kan være ængstelige, og de, som typisk opfattes tavse og tilbageholdende, kan sidde inde med kloge og modige ideer og forslag, som blot venter på din invitation.

Læs også: Det er i en krise, at ledelse virkelig kan gøre en forskel

2. Vær opmærksom på din selvindsigt

Nyere ledelsesforskning siger, at lederes selvindsigt ikke er på højde med, hvad de selv forestiller sig. Det minder om de spøjse, men reelle undersøgelser, hvor flertallet af ledere mener, at de er (et godt stykke) over gennemsnittet, hvad angår god ledelse mv. Ledere skal derfor gøre et større arbejde med at fokusere på sin selvindsigt, end de selv tror.

Hvis du ikke har tilstrækkelig selvindsigt i en krisetid, og bukker mere eller mindre under for det enorme pres, der kan være, og bliver forblændet af detaljer eller din egen personlige performance, så er der noget galt. Problemet er, hvis du ikke selv ser det i øjnene, eller hvis ingen tør tale om dig – ’elefanten i rummet’. Sørg derfor ikke blot for at være tydelig, sætte retning og træde i karakter, og samtidig vise dig som en omsorgsfuld leder, der evner at rose medarbejdernes engagement og evner. Du skal også sørge for at invitere til dialog og kritik, således at du holder dig selv på tæerne i forhold til dine ledelsesmæssige dispositioner. Det kaldes et ’realitetstjek’, som hjælper din selvindsigt på vej.

Mange ledere har ikke modet til det. Jeg foreslår, du tager mod til dig, for eksempel kan du finde en eller to kolleger (ledere eller medarbejdere) og bede dem komme med en daglig kritisk status på din ledelse. Reflekter over det, du hører, ligesom Sundhedsstyrelsens direktør Søren Brostrøm gør det over sine handlinger, herunder fejl – som han flere gange har fortalt om i medierne.

3. Vær tålmodig i det lange lys

I en krisetid kan det være en udfordring at se organisationen i forhold til udviklingen og fremtiden for sig. Man er omsluttet af de igangværende hændelser. Men, det er af stor betydning, at du som leder formår at skabe en form for kontinuitet. Underforstået, en meningsfuldhed i det til tider meningsløse – i en krisetid. Den amerikanske professor Kenneth Gergen peger på, at ledere i høj grad bør gå i dialog med medarbejderne, og sørge for at medvirke til kontinuitet gennem fortællinger. Det handler om at binde hændelser, udfordringer, resultater, successer og meget andet, sammen, så det bliver meningsgivende: Både de aktiviteter, der finder sted her-og-nu, men også med henblik på aktiviteter i fremtiden.

Som leder skal du udvise tålmodighed i den nuværende situation, og samtidig pege fremad. Du skal opstille mulige alternativer til det verserende, i samarbejde med de mennesker, du er leder for. Ved at du på den ene side fokuserer benhårdt på de aktuelle problemer i den oplevede uorden eller kaos, og på den anden side formår at ’hæve dig op over situationen’ og udvise tålmodighed, med en erkendelse af, at noget vil tage tid, endda lang tid, før det er løst eller afklaret, så tager du ledelse på dig, som er langt fra nemt.

Det vil sandsynligt blive en ledelsestilgang, du vil anerkendes for, når situationen er blevet normaliseret. Eller måske snarere: når situationen er blevet en ny normaltilstand.

Artiklen er et uddrag af et interview bragt af Djøf. Læs mere her