Kunsten at stille de rigtige spørgsmål

Ledelsesbaseret coaching er blevet et vigtigt værktøj i medicinalfirmaet Roche A/S. At kunne coache i hverdagen virker udviklende og selvstændiggørende på medarbejderne og sparer tid og penge.

To engelsksprogede topchefer, otte medlemmer af den øverste ledelse og 14 mellemledere i medicinalkoncernen Roche Pharmaceuticals danske afdeling har taget coachingen i virksomheden i egne hænder. På identiske forløb på henholdsvis dansk og engelsk hos CfL har lederne enten fået kendskab til coaching, genopfrisket deres viden eller fået sig en reel øjenåbner med hensyn til effekten af – og mulighederne med – coaching.

Med baggrund i konceptet SLII® - et værktøj baseret på situationsbestemt ledelse - blev der på forløbet også arbejdet med at skabe klarhed over, i hvilke situationer det er oplagt at coache en medarbejder, og hvornår en anden ledelsesstil er på sin plads.

Den nemme løsning

Trænings- og udviklingsdirektør hos Roche, Lise Rulffs og personaledirektør Linda Vestergaard har været centrale i bestræbelserne på at få undervisningsforløbet i stand, og Lise Rulffs siger om situationen inden:

”For langt de fleste var coaching noget, de allerede havde snuset til. Men for flere af dem har det nok været en øjenåbner at finde ud af, at de i mange situationer, hvor de tror, de coacher, faktisk ikke gør det. Stillet over for en medarbejders spørgsmål kommer de med forslag, som de altid har gjort det, frem for at stille medarbejderen nogle spørgsmål, som medfører, at denne selv finder en løsning. I mange situationer ligger det så dybt i os, at når nogen kommer for at få en løsning, så kommer vi med forslag til, hvordan det kan gøres,” siger Lise Rulffs, og Linda Vestergaard tilføjer:

”Jeg tror, det ligger sådan, at det er så nemt i første omgang at give et hurtigt svar, hvis nogen kommer ind og spørger. Så kan man jo straks komme videre med bunkerne på sit eget skrivebord. Men vi skal vende den rundt og stille det spørgsmål, der får folk til selv at tænke og finde en løsning. På langt sigt betyder det, at medarbejderne ikke kommer og spørger, men selv finder ud af tingene, og på den måde sparer du en masse tid. Undervejs i undervisningsforløbet har det været en aha-oplevelse for mange at opdage mulighederne i dette,” siger Linda Vestergaard.

De vanskelige samtaler

Undervisningen i ledelsesbaseret coaching kom i stand på baggrund af et stigende forbrug af eksterne coaches.

”Vi syntes, det løb løbsk med brugen af eksterne konsulenter og coaches til især at tage sig af de lidt vanskeligere samtaler med vores medarbejdere. Der var i hvert fald en tendens til, at når det blev lidt vanskeligt, så kaldte vi på en ekstern. Den regning løb gevaldigt i vejret, og derfor spurgte vores vesteuropæiske ledelse, om det ikke var en idé, at vi lærte at coache selv.”

”Det syntes vi var en rigtig god opgave, og derfor tog Lise og jeg kontakt til CfL, som vi har haft gode erfaringer med fra undervisning i SLII©. Vi valgte i denne forbindelse at tage fat i alle, der har lederansvar – både toplederne og mellemlederne,” fortæller Linda Vestergaard.

Uddannelsesforløb på to sprog

Koncernsproget i Roche er engelsk, men de valgte at afholde de to første forløb for henholdsvis toplederne og mellemlederne på dansk og det tredje på engelsk for virksomhedens administrerende direktør og for finansdirektøren, som begge er engelsksprogede.

”Når det drejer sig om coaching, syntes vi, det var vigtigt at afholde kurserne på folks modersmål – helholdsvis på dansk og engelsk. Det er nøjagtigt det samme, alle deltagere har gennemgået, og vi har haft den samme rådgiver fra CfL på begge sprog,” siger personaledirektøren.  

Coaching i hverdagen

For at vurdere om forløbene har haft den ønskede effekt, er der efterfølgende udsendt spørgsmål til deltagerne for at se, om de nu svarer rigtigt i denne sammenhæng. Spørgsmålene er udarbejdet ud fra det materiale, som Linda Vestergaard og Lise Rulffs har lavet i samarbejde med CfL.

”Vi har desuden lavet nogle træningssessioner, hvor ledernes sættes sammen to og to, hvor de skal coache hinanden. Lise har været den reflekterende facilitator, og disse træningssessioner fortsætter vi med. Vi prøver samtidig at holde lidt øje med hinanden, og så laver vi f.eks. et rollespil, hvis der er én, der skal have en af de svære samtaler med en medarbejder. Vi øver os med andre ord på hinanden for at være sikre på, at vi bruger coaching på den rigtige måde. Det er jo en super måde at holde det ved lige på, og så er det en billig måde at gøre det på. Desuden lærer vi hinanden endnu bedre at kende,” fastslår personaledirektør Linda Vestergaard.

God ledelse og udvikling

Rulffs og Vestergaard er ikke i tvivl om, at det også i fremtiden vil være en udfordring at skulle tage de svære samtaler med en medarbejder – i stedet for at ringe efter én, der kommer og ordner sagen.

”Men at coache selv er også god ledelse, og det er med til at udvikle os som ledere. Og så er det en arbejdsform, hvor det er muligt at udvikle medarbejdernes faglige og personlige potentiale. Der er ikke tvivl om, at vi udvikler medarbejderne, når de selv bliver nødt til at tænke over løsningsforslag i stedet for at spørge os. Og vi kan faktisk mærke, at det virker,” siger Lise Rulffs.