Generationsledelse: Har du afstemt forventningerne med Benjamin?

Ledelse på tværs - Skab synergi og slip potentialet løs mellem generationer. Sådan lyder titlen på en ny bog af Karen Christina Spuur, der i flere år har forsket i generationsledelse. Læs et uddrag og mød forfatteren. 

CfL, oktober 2023 

Omdrejningspunktet i Karen Christina Spuurs nye bog ”Ledelse på tværs” er, at vi med fire – meget forskellige - generationer på arbejdsmarkedet, har fantastiske muligheder for at berige hinanden. Det kræver inklusion, men det kommer ikke af sig selv, så vi er nødt til at arbejde med bl.a. bias og forventningsafstemning – ellers kan det gå helt galt.

Det er der flere glimrende eksempler på i bogen, og vi bringer her et uddrag af kapitlet om forventningsafstemning.

Mød Benjamin og hans chef Anne-Birgitte

Benjamin på 27 er startet i sit første job som projektleder. Allerede til rekrutteringssamtalen gjorde Benjamin det tydeligt, at han prioriterede sin udvikling højt og gik med en lederdrøm i maven. Til den samtidige forventningsafstemning fortalte Benjamin, at det at gå på arbejde og udvikle sig både fagligt og personligt, er det, der virkelig motiverer ham.

Hans kommende leder, Anne-Birgitte på 63 år, havde smilende fortalt, at hun som leder gjorde meget ud af at udvikle sine medarbejdere.

Efter samtalen går Benjamin fornøjet hjem og glæder sig voldsomt til at starte i sin nye stilling. Han kan mærke, at der er god kemi mellem ham og Anne-Birgitte. Han ser frem til, at de sammen skal lave en udviklingsplan for ham inden for de første par uger.

Anne-Birgitte går fra forventningsafstemningen med en rigtig god fornemmelse af det kommende samarbejde. Benjamin er fagligt kompetent og virker tilmed som et behageligt væsen. Han er nysgerrig, og han var velforberedt med en vifte af spørgsmål: Hvordan var fordelingen af opgaver? Hvordan ville han kunne bidrage i virksomheden?

Hvem var hun som leder? Hvordan skulle han samarbejde med kollegaer, kunder og hende? Hvordan var arbejdsmiljøet?

Særligt nysgerrig havde han været efter muligheden for at udvikle sig. Dejligt med en så stor appetit på arbejdslivet. Der er helt bestemt potentiale i ham, var Anne-Birgittes indtryk, da rekrutteringssamtalen sluttede.

Når han har været her i et til to år og fået styrket sin faglighed, kan han måske begynde på noget lederudvikling.

Artiklen fortsætter under boksen.

Måske kan hun slet ikke lide ham?

Benjamin har nu været i stillingen i tre måneder og indkalder sin leder til en forventningsafstemning om en udviklingsplan, der skal bevæge ham i retningen af at få indfriet ambitionen om ledelse.

Han kan faktisk ikke forstå, at hun ikke har taget fat i ham før. De havde jo tydeligvis en aftale fra rekrutteringen om, at han skulle udvikles hen imod ledelse. Måske er det alligevel ikke det rette sted for ham?

I øvrigt er hun heller ikke så nærværende i sin ledelse, som hun havde givet udtryk for. Hun følger ikke op på ham dagligt. Han har prøvet at lære hende rigtig godt at kende, men det er, som om hun holder en distance til ham.

Måske kan hun slet ikke lide ham? Hun har altid en professionel distance og deler aldrig noget privat med ham. Selvom han gladeligt selv deler ud for at skabe en stærk relation.

Det skaber et øjebliks forundring hos Anne-Birgitte, da hun ser mailen fra Benjamin, hvor han indkalder til mødet. Han har godt nok hintet flere gange over de seneste to måneder, at han er klar til at lave udviklingsplanen mod ledelse.

Hun har ellers forklaret ham, at han skulle have mere faglig basiserfaring, inden de skulle udarbejde planen. Faktisk bliver hun lidt irritereret og overvejer at afvise mødet.

Åh, hvor er han dog utålmodig og ser slet ikke alle de skridt, som han mangler, inden han er klar. Der er så mange udviklingsområder, han er blind over for.

Nærværende, men ikke privat

I casen ovenfor har der været en forventningsafstemning mellem Benjamin og Anne-Birgitte til rekrutteringssamtalen, men den har tydeligvis ikke været dybtgående nok. Begge parter har brugt samme ord og fejlagtig troet, at de har ment det samme. Det sker rigtig ofte, når man ikke er bevidst om faldgruberne mellem generationerne.

Benjamins forventning til, at udvikling skal ske fra første dag, ser Anne-Birgitte slet ikke som en mulighed. De er opvokset i forskellige perioder og dermed formet til at have forskellige præferencer for dette emme.

Anne-Birgitte er en leder, der gerne udvikler sine medarbejdere, når de har præsteret og vist, at de er værd at satse på.

En mere detaljeret dialog om udvikling, eventuelt koblet op på en tidshorisont, havde hjulpet begge parter. Her kunne de have fundet en mellemvej, og ingen ville være blevet skuffet over uindfriede forventninger.

Deres forskellige relationelle behov i en arbejdsmæssig kontekst kommer også til udtryk i casen.

Her skulle Anne-Birgitte i forventningsafstemningen have fortalt, at hun som leder var nærværende med et afsæt i en professionel og personlig relation, men ikke i en privat. Måske skulle hun endda være kommet med et par eksempler på, hvordan det kom til udtryk.

Dermed havde Benjamin haft en for ham meget vigtig viden. Ved at få den forståelse om relationen allerede i rekrutteringsfasen kunne han have undgået at føle sig afvist i den tætte relation, som han (som mange andre Generation Z’er) har en forventning om at have til sin nærmeste leder.

De uskrevne spilleregler

En tydelig forventningsafstemning ville altså have gjort det lettere for alle parter. Som ledere og HR-professionelle skal vi huske den store forskel, der er på at afholde rekrutterings- og/eller forventningsafstemningssamtaler med henholdsvis erfarne medarbejdere og nyuddannede.

De erfarne kan i højere grad end nyuddannede læse mellem linjerne. De har bedre forudsætninger for at forstå ’sproget’ fra afsenders perspektiv, da de kan trække på deres hidtidige erfaringer fra arbejdsmarkedet.

Derfor vil de eksempelvis i højere grad kunne dechifrere, hvilke kompetencer og færdigheder, der er adgangsgivende for at komme i betragtning til en lederstilling. De kender til de uskrevne spilleregler.

Det giver dem en anden ballast til at navigere i organisationen og spille sig selv stærkere i den retning, som de ønsker at bevæge sig i. Deres forventningsafstemning med deres leder foregår derfor ud fra andre forudsætninger end nyuddannedes.

Refleksionsspørgsmål om rekruttering

Karen Christina Spuurs bog udmærker sig ved, at den indeholder både øvelser og refleksionsspørgsmål. Det gælder også kapitlet om forventningsafstemning, hvor vi her gengiver spørgsmål, der knytter sig til rekruttering. Spørgsmål til onboarding og generel ledelse kan du læse i bogen.

• Hvordan forventningsafstemmer du under rekrutteringsforløbet?
• Bruger du mere tid på at beskrive stillingen end på at forventningsafstemme i forhold til arbejdsopgaver?
• Hvilke bias har du til generationsforskelle?
• Er der mulighed for at medbringe en jævnaldrende kollega til samtalerne, der med egne ord kan fortælle om deres arbejdsdag og oplevelse af fællesskabet på arbejdspladsen?
• Fortæller du om onboardingperioden? Hvad kan de forvente af jer som organisation og af dig som leder, og hvad forventer du af dem? Vil der være en faglig mentor og/eller social ’buddy’? Udleveres der eventuelt en onboardingplan til den valgte kandidat?
• Er du konkret nok i dine formuleringer til at undgå misforståelser?
• Spørger du ofte uddybende og nysgerrigt ind med eksempler på, hvad de mener?
• Hvor meget går du i dybden med temaerne, der typisk leder til misforståelser mellem generationerne, når du forventningsafstemmer? Eksempler:
• Jeg prioriterer at udvikle mine medarbejdere. Vi laver sammen i løbet af de første tre til fire måneder en konkret udviklingsplan med milepæle, som vi tager afsæt i til skemalagte forventningsafstemninger, der foregår hver tredje uge.
• Jeg har en forventning om, at mine medarbejdere selv tager ansvar for deres udvikling. Min rolle er at guide, sparre, give feedback og hjælpe dig gennem processen. Men ultimativt ligger ansvaret for at få forløst dit potentiale hos dig selv.

ASADA – værktøj til forventningsafstemning

Forventningsafstemning kan være en vanskelig disciplin, når man kommer med forskellige erfaringsbaser, præferencer og behov. Det er indiskutabelt, at alle medarbejdere og ledere har behov for at vide, hvad der forventes af dem, før de kan blive en succes.

Det er afgørende for både erfarne og nyuddannede at kende til krav, rammer og retning for at have et godt arbejdsmiljø. Men behovet for frekvens og detaljeringsgrad varierer efter erfaringsbase og personprofil.

På baggrund af interviews og i observationer i mere end 25 virksomheder, der har succes med at lede unge, er der udviklet et best practice-værktøj til forventningsafstemning: ASADA (Spuur og Toftbjerg, 2020).

Modellen benytter sig af en række forskellige spørgeteknikker, inspireret af blandt andre den canadiske professor i psykiatri, Karl Tomm, og hans spørgsmålstyper.

Artiklen fortsætter under boksen. 

Forventningsafstemning i 5 trin

I bogen er der en udbygget beskrivelse af de forskellig trin i ASADA-modellen. Her er en komprimeret udgave.

Ambition: Hvad er medarbejderens ambition eller drøm på kort og langt sigt? Som leder kan du hjælpe med at sætte ord på dette ved at stille konkretiserende spørgsmål, der er specifikke, målbare, attraktive, realistiske og tidsbestemte (SMART). Den type spørgsmål bidrager på en guidende måde til at skabe refleksioner.

Status: Hvor langt er medarbejderen fra at kunne nå sin ambition? Her kan særligt nye medarbejdere eller nyuddannede have svært ved at få alle ’mellemregningerne’ med. Hvilke sammenhænge, faglige udviklingsområder og personlige forhold skal medarbejderen være opmærksom på? Er der eksterne eller interne årsagselementer, som kan påvirke dem? Er der behov for at inddrage andre?

Alternativer: Som leder sidder du med et andet vidensniveau, hvad angår udviklingsmulighederne i din organisation, end medarbejderne gør. Hvad skal der til, før ambitionen bliver en realitet? Kunne der være andre, alternative muligheder? Måske kan du se andre potentialer i dine medarbejdere, end de selv kan.

Der er flere eksempler fra praksis med yngre medarbejdere, der har en ambition om at blive leder, hvor de ønsker at følge i sporene på en rollemodel. Deres rollemodel er leder, og derfor er det en udvikling, som de kan spejle sig i. Måske mangler de inspiration til at afsøge andre alternativer og spejler sig måske i en rollemodel, der har en anden personprofil eller faglige kompetencer end dem selv.

Drivkraft: Hvor motiveret er medarbejderen? Som leder er det vigtigt at vide, hvilken drivkraft der ligger bag ambitionen. Derfor er det væsentligt at kortlægge, om medarbejderen er drevet af indre motivation eller ydre motivation. For at blive klogere på drivkraften (motivationen), kan det ofte være en hjælp at udfordre deres motivation. Det hjælper gevaldigt, hvis du forinden har været nysgerrig efter at vide mere om medarbejderens motivation for forskellige arbejdsopgaver og vedkommendes personprofil.

Læs også : Karrieremodellen: Hvad driver dig?

Aktiviteter: For at forventningsafstemningen ikke bare skal være en behagelig, coachende samtale, skal der sættes aktiviteter og handlinger på det, I aftaler. Du kan sammen med din medarbejder sætte strøm til ambitionen ved, at I sammen definerer, hvilke milepæle der kræves i en udviklingsplan. Det sikrer, at I er helt enige om udviklingsplanens store trin.

Lad os slutte uddraget med et af de mange citater fra bogen, her fra en leder på 39 år med 19 medarbejdere.

”De af mine unge medarbejdere, som har en forventning om, at deres udvikling er mit ansvar, definerer sammen med mig en udviklingsplan med milepæle og konkrete aktiviteter, som de er ansvarlige for. Det lægger en dæmper på meget utålmodighed. De kan mærke, at de er på rette spor, og jeg prioriterer deres udvikling."