"Det handler om at få skabt en lærende kultur, hvor der er åbenhed om fejl"

Medarbejder- og Kompetencestyrelsen har i samarbejde med CfL udviklet en hel ny masterclass, der skal styrke beslutningskulturen i staten.

Af Pia Fuglsang Bach, februar 2020

”Det handler om at få skabt en lærende kultur, hvor der er åbenhed om fejl.”

Det er chefkonsulent Kamilla Heden Henningsens helt korte forklaring på, at staten i samarbejde med CfL nu udbyder en masterclass, der skal træne ledere og centrale medarbejdere i at træffe bedre beslutninger. Det skal vel at mærke ske i fællesskab inden for den beslutningskæde, man nu engang er en del af - fra medarbejder til direktøren.

”Det særlige ved denne masterclass er, at man deltager sammen med dem, man normalt træffer beslutninger sammen med og ikke som individuel leder. I staten er det typisk i et hierarki, men det kan også godt være til siden,” siger Kamilla Heden Henningsen.

Hun er chefkonsulent i kontoret for ledelsesudvikling i Medarbejder- og Kompetencestyrelsen, og masterclassen er en del af det samlede program for ledelsesudvikling i staten, som går under navnet PLUS.

På det mere formelle plan lyder beskrivelsen:

• Formålet med den nye masterclass er at bidrage til at skabe bedre ledelse af beslutninger og en endnu bedre beslutningskultur i staten.

Forventet effekt og læringsmål er tosidet:

• På det organisatoriske niveau skal kurset bidrage til en feedbackkultur med psykologisk tryghed, hvor ledere og medarbejdere kan dele fejl og lære af dem.
  
  
• Individuelt er det målet, at man bliver klog på sin egen beslutningsstil og kan anvende denne refleksion til at bidrage til en bedre beslutningskultur i organisationen.

Kulturelt basisarbejde

I CfL er det chefrådgiver Jesper Bubandt Toft, der har ansvaret for Masterclass i Ledelse af beslutninger, som kurset hedder, og han tøver ikke med at kalde det for et kulturprojekt. 

”Vores hypotese er, at det er den normale adfærd - kulturen - der afgør, om man får truffet de rigtige beslutninger. Hvis man har en tillidskultur, hvor man deler fejl, vil man få stoppet potentielt store fejlbeslutninger, mens de stadig er små. Desuden vil man vide, hvornår man rent faktisk står over for en stor beslutning,” siger han og uddyber:  

”Hvis man samtidigt arbejder med inklusion og diversitet og har sikret sig, at alle er trygge nok til at sige, hvad de mener, så undgår man, at blinde pletter udvikler sig til egentlige problemer.”

”Du kan godt sidde i en gruppe i lang tid og være blind for alt muligt, men hvis det ikke vedrører det, I arbejder med, så kan det være ligegyldigt. Lige indtil den dag, hvor I skal træffe en beslutning om noget, I ikke ved noget om. Så kan det gå galt,” siger CfLs chefrådgiver, der beskriver masterclassen som en systematisk måde at arbejde med kultur på.

”Det er et stykke basisarbejde,” siger han.

Læs også: Sådan kvalificerer du dine ledelsesbeslutninger

Værdier frem for regelsæt

Endnu er Masterclass i Ledelse af beslutninger et pilotprojekt, men ambitionerne er høje, og det er der flere forklaringer på.

På det samfundsmæssige plan, bidrager masterclassen med at opretholde tilliden til den offentlige sektor. Bidraget er måske lille, men det er vigtigt.

”Forskellige sager har skabt mistillid, og på både det globale og nationale plan kan vi se tegn på, at der generelt er skred i tilliden til den offentlige sektor,” siger Kamilla Heden Henningsen og uddyber:

”For at borgere kan have tillid til den offentlige sektor, så er det også vigtigt, at der er tillid i den offentlige sektor mellem ledere og medarbejdere. Vi skal have styrket en kultur, hvor der for eksempel er åbenhed om fejl, så man træffer bedre beslutninger. Og så skal vi have styrket beslutningskvaliteten ved bl.a. at sikre en højere grad af refleksion over beslutningsprocessen og hvilke stemmer, der kommer til orde og bliver inviteret ind i den proces.”

I staten opererer man i forvejen med Kodeks VII, som beskriver syv centrale pligter for embedsmænd i centraladministrationen - heriblandt ”Åbenhed om fejl” - og der findes vejledninger om ”God adfærd i det offentlige”. Ifølge Kamilla Heden Henningsen er det dog ikke nok i sig selv med regelsæt:

”Den nye masterclass skal støtte op om, at de eksisterende regelsæt kommer ud at leve i organisationerne. Regelsættene skal ikke bo på en hylde, men omsættes til styrende værdier for, hvordan vi som embedsmænd agerer – også i beslutningsprocesser,” siger hun.  

I lære hos mesteren

Al ledelsesudvikling i staten i regi af PLUS har stort fokus på det praksisnære. Og det gælder især, når der er tale om en masterclass med reference til kunstens og især musikkens verden, hvor man lærer af mesteren.

”Man øver sig, mens man lærer af og spejler sig i dem, der er eminente til et eller andet. Både ved at have eksperter, der virkelig har forstand på emnet, men også praktikere, som kommer og deler ud af deres erfaringer,” siger Kamilla Heden Henningsen.

Erfarne praktikere er derfor en del af programmet i Masterclass i Ledelse af beslutninger.

På det individuelle plan skal samtlige deltagere igennem CfLs Decision Styles-test, mens styrelsen på det organisatoriske plan har udviklet et spørgeskema i samarbejde med CfL.

Skemaet skal være med til at afdække, hvad det er for en beslutningskultur, der præger den pågældende organisation. Hvis der for eksempel er en tendens til, at man lytter mest til dem med højst anciennitet, ja så er der grundlag for dialog.

”Det blev til 24 spørgsmål i alt, som også gerne skal være med til at afdække organisatoriske vaner og psykologisk tryghed i forhold til at træffe beslutninger. Ledelse af beslutninger er jo også at lede organisationens måde at gøre det på,” siger Jesper Bubandt Toft.  

Læs også: Ingen dør af en slåfejl

Det er smart at børste tænder

Alle kender de store skandalesager, men for Kamilla Heden Henningsen handler det om at skabe en grundlæggende kultur, som kan hjælpe i det øjeblik, hvor der måske er sket en fejl. Det handler også om beslutningskvaliteten i al det, der heldigvis aldrig nogensinde udvikler sig til en skandale.

”Vi ved fra de sager, der også har været fremme i pressen, at det ofte ikke er den oprindelige fejl, der skaber skandalen. Det er derimod, når man som organisation og individ enten ikke erkender fejlen eller reagerer ved at forsøge at dække over fejlen. Det handler om, at få skabt en lærende kultur, hvor der er åbenhed om fejl,” pointerer hun

Jesper Bubandt Toft formulerer det som en hygiejnefaktor:

”Det er sundt at dele fejl og erkende fejl. Og det er bedre at være flere om at dele beslutninger, så man inddrager forskellige perspektiver. Hvis man har det i sin kultur, så har man også større resiliens mod at træffe dårlige beslutninger.”

”Det er bare smartere at børste tænder end få skiftet tænder ud.”