Ingredienser til forandringsledelse: Tro, håb og mod

Modet til at gå nye veje og slippe organisationen fri, var en fortælling der gik igen, da Ann-Christina Matzen Andreasen, centerleder på JAC, udfoldede sin historie fra maskinrummet på JAC, som er sat i verden for at hjælpe 400 borgere med fysiske og psykiske handicap.

Af Pia Fuglsang Bach, november 2019 

Tro, håb og mod er ingredienser til forandringsledelse, der virker. I hvert fald, hvis du vil lade dig inspirere af Ann-Christina Matzen Andreasen, centerleder på JAC. JAC blev i 2019 kåret som Europas Bedste Offentlige Arbejdsplads.

Ann-Christina var taler på CfL-Klubhusmøde den 25. oktober, og hun indledte med at fortælle, at den største forandring har ligget hos hende selv, siden hun begyndte på JAC for snart syv år siden.

Artiklen fortsætter under billedet.

”Jeg har vendt hele mit mindset på hovedet, og det betyder, at min ledelsesstil i dag ligger et sted mellem distribueret ledelse og ledelsesløs. Og det er ikke kommet af sig selv,” lød det fra centerlederen, der i dag arbejder ud fra tre principper:

• Tro: Jeg tror på, at guldet ligger hos medarbejderne. Det er deres succes i mødet med borgeren, det hele handler om.
  
  
• Håb: Jeg vil rigtig gerne, at mine medarbejdere mærker, at stærkt handicappede borgere fortjener et liv med læring og muligheder. De er mit håb, at de ansatte mærker, at min vision for borgere med særlige behov rækker langt ud over kerneydelsen og sikker drift.
  
  
• Mod: Jeg har skullet aflægge kontrollen. Jeg har lært at afgive magten og i stedet slippe medarbejderne fri. Det har været sindssygt svært, og jeg har da også indimellem tænkt: Bare det nu går.

Det har det gjort, rigtigt godt endda, og businesscasen har været er positiv.

”Jo mere vi i ledelsen har modet til at aflægge magten og kontrollen og erstatte det med tillid, desto mere værdi skaber vi sammen i organisationen. Tallene er målbare på alle parametre,” sagde Ann-Christina Matzen Andreasen, der også kunne glæde sig over, at resultaterne har givet genlyd langt uden for JAC.

Centeret blev i 2018 kåret som Årets Bedste Offentlige Arbejdsplads, og året efter fulgte titlen som Europas Bedste. Bag kåringen står konsulentfirmaet Great Place to Work.

Læs også: Lær forandringsledelse af IKEA og Europas Bedste Offentlige Arbejdsplads

Pengene ud til medarbejderne

På CfL-Klubhusmøde indviede Ann-Christina Matzen Andreasen deltagerne i en situation, hvor hun for alvor fik brug for at vise, at ledelse handler om tillid – om tro, håb og mod.

Sagen var, at JAC havde en budgetoverskridelse på 1 mio. kr., og det er i en størrelsesorden, der kan koste hoveder. Overskridelsen skyldtes en kombination af regnefejl og manglede indtægter, men i stedet for at fastholde det gamle budgetstyringssystem med centralisering og masser af kontrol valgte centerlederen at fordele både ansvaret og pengene. 

”Jeg tror på, at hvis vi leder pengene derhen, hvor de kan anvendes bedst muligt i forhold til borgerne - hvis vi leder med tillid, skulder ved skulder - så skaber vi mest værdi. Og medarbejderne er dem, der bedst ved, hvordan man skaber mest udvikling og livskvalitet for borgerne,” lød det fra Ann-Christina Matzen Andreasen.

Den nye budgetstyringsmodel har siden vist sig at skabe større arbejdsglæde, der igen har resulteret i lavere sygefravær.

Farvel til 20 procent

Uddelegering af budgetansvar krævede mod. Det samme gjorde Ann-Christina Matzen Andreasens vilje til at sætte sit eget hold af medarbejdere.

”Rigtig mange har været med hele vejen, men den svære del af lederjobbet - set tilbage over de syv år - har været, at vi har måttet sige farvel til 20 procent af medarbejderne, fordi de enten ikke ville eller kunne se sig selv ind i rammen af læring og udvikling for borgerne.”

At fyre medarbejdere er en svær, men meget vigtig del af ledelsesopgaven. Det er et håndværk, og jeg er altid meget tydelig i mine forventninger til attitude, faglighed og samarbejde.

Ann-Christina Matzen Andreasen

Centerlederen og hendes lederteam brugte blandt andet en simpel udgave af VIL-KAN-modellen, der sammenfatter de helt basale forhold i arbejdslivet: Det man vil, og det man kan. Hvis en medarbejder mangler kompetencer, skal den pågældende have hjælp, men hvis man hverken vil eller kan, så er første skridt en samtale om adfærd.  

”At fyre medarbejdere er en svær, men meget vigtig del af ledelsesopgaven. Det er et håndværk, og jeg er altid meget tydelig i mine forventninger til attitude, faglighed og samarbejde. Det har kostet penge, men fagforeningen har bakket op i de sager, hvor det var tydeligt for at alle, at matchet mellem JAC og medarbejderne ikke stemte overens med de forventninger, vi havde til hinanden.”

”I dag har vi det stærkeste hold af fantastiske medarbejdere på JAC, som både kan og vil, og som hver eneste dag bidrager til borgernes læring og udvikling,” lød den afsluttende kommentar fra Ann-Christina Matzen Andreasen.