Af Anja Neiiendam, direktør i CfL, august 2021
Et netværk eksisterer først, når der er skabt relationer mellem deltagerne, og når der er vilje til at hjælpe hinanden ud over det nødvendige. Det kræver fortrolighed, og det kommer ikke af sig selv.
I CfL tager vi lederskab, vi er uddannede, og så er vi erfarne facilitatorer. Som netværksledere har vi først og fremmest fokus på at skabe fortrolige relationer, og det er vores ansvar at sikre de rette rammer og processer, så deltagelse i netværket bliver værdiskabende.
Hvis du aldrig har deltaget i et netværksmøde, kan det være omgærdet af en vis mystik, men det er der ingen grund til. Her får du 9 eksempler på de processer, du møder i et professionelt faciliteret netværk.
Formålet med denne øvelse er at skabe en hurtig og relationsopbyggende tilgang til hinanden gennem mini-interviews. Hvor deltagerne også får godt kendskab til hinandens kompetencer og erfaringer.
Deltagerne går sammen to og to. Den ene er interviewer, den anden er fokusperson. Netværkslederen laver på forhånd fem til seks anerkendende spørgsmål, som uddeles til interviewerne. Det kan f.eks. være:
Intervieweren følger op med tillægsspørgsmål for at danne sig et billede af fokuspersonen.
Interviewet gennemføres i ca. 15 minutter, hvorefter rollerne byttes og en ny interviewrunde gennemføres.
I plenum giver alle interviewpersonerne et resumé af deres fokuspersons styrker og kompetencer. Processen har den ekstra finesse, at når det er intervieweren, der introducerer fokuspersonen, så lytter fokuspersonen til sin egen introduktion. Det giver ofte en øget selvindsigt og anledning til refleksion.
Processen er god ved opstart af et nyt netværk, eller hvis der er kommet flere nye deltagere ind i netværket.
Artiklen fortsætter under boksen, hvor du kan læse 8 andre eksempler på processer.
En professionel facilitering er med til at sikre, at et netværk bliver succesfuldt, og at du som netværksdeltager får fuldt udbytte. Derfor arbejder CfLs netværksledere målrettet for at:
Denne proces er velegnet til at drøfte en konkret udfordring, der som indledning skitseres af caseejeren. Herefter drøftes casen af de øvrige deltagere med udgangspunkt i tre fastlagte trin:
Drømmeren, der har fokus på at tænke ud af boksen. Deltagerne kommer med kreative, vilde og nye måder at håndtere problemet på, og der er ingen begrænsninger. Det er eksempelvis helt ok at spørge: Hvad ville jeg gøre, hvis jeg havde en tryllestav?
I det næste trin tager deltagerne realistens briller på og forholder sig til alle de gode og vilde ideer ud fra et realistisk og pragmatisk standpunkt. Deltagerne vælger ud fra dette standpunkt 1-2 løsninger, som der arbejdes videre med på et mere detaljeret niveau. En plan begynder at tage form: Hvad er muligt, og hvordan skal planen se ud?
Det sidste trin er at syreteste løsningen ud fra kritikerens perspektiv. Planen gennemgås for at finde svagheder, risici og forhindringer. Planen justeres og forfines, så der næsten ligger en køreplan klar. Hvem gør hvad, hvordan og hvordan?
Det er en vigtig pointe, at caseejeren er tavs under hele processen. Han kan evt. svare på afklarende spørgsmål, men skal ikke indgå i dialogen - ej heller forholde sig aktivt til ideerne undervejs. Det har den fordel, at der opstår helt nye ideer og vinkler, som caseejeren selv kan arbejde videre med.
Afslutningsvis kvitterer caseejer for input, og han kan evt. forpligte sig til at fortælle om udfaldet på problemet på et kommende netværksmøde.
Læs også: Her er et eksempel på et netværksprogram
Mange mennesker er visuelt orienteret, og der findes utallige muligheder og styrker ved at bruge billeder til at komme tættere på hinanden.
I CfL har vi gode erfaringer med at tage udgangspunkt i et sæt forskellige billeder og lade hver deltager vælge 1-2 billeder, der inspirerer i forhold til deres historie, kompetencer og personlige værdier. Deltagerne forbereder sig med udgangspunkt i et eller flere spørgsmål i retning af:
En efter en præsenterer deltagerne deres billeder og fortæller deres historie.
Når man arbejder med billeder, får de fleste en masse associationer, der kan være med til at gøre historierne mere levende og nuanceret. Derudover er menneskets hjerne rigtig god til at huske i billeder, så det er en god metode til at fastholde input.
Billeder kan også bruges i forbindelse med videndeling, perspektivskift, brainstorming og erfaringsudveksling.
Artiklen fortsætter under boksen, hvor du kan læse om fagligt frikvarter, nudging-kort og spedsparring.
Er direktør i CfL. Hun har 20 års erfaring med netværk, dels fra CfL, dels fra sit tidligere virke. I dag er hun netværksleder for to direktørnetværk og et netværk for strategiske ledere. Anja Neiiendam har arbejdet i CfL siden 2007. I 2015 blev hun medlem af direktionen, hvor hun kører et tæt parløb med direktør Thomas Hanssen. Er uddannet cand.merc. suppleret med HD og psykologi på Åben Universitet på KU.
En tommelfingerregel i CfL lyder, at netværk ikke skal favne flere end 20 medlemmer, men netværk kan have mange størrelser. Et netværk på under 10 deltagere har den klare fordel, at det er let og hurtigt at skabe tillid, men det er til gengæld sårbart over for frafald og afbud, og det går ud over dynamikken. I større netværk vil der i sagens natur være væsentligt flere input fra forskellige deltagere, som kan komme den enkelte til gavn. Desuden er der mulighed for at lave undergrupper, som løbende kan ændres.
Når du deltager i et professionelt netværk, bør der være tid til refleksion og fordybelse. Der skal være tænkepauser og mulighed for at være i nuet og gerne foretage sig noget helt andet, men som alligevel har en klar rød tråd til dit professionelle virke. Her kommer de faglige frikvarterer ind i billedet.
Et eksempel er en lang walk-and-talk. Udstyret med 1-2 inspirationsspørgsmål fra netværkslederen, går deltagere to og to i en times tid og drøfter spørgsmålene eller andre konkrete emner, de er optaget af.
Når man går, øges værdien af dialogen. Det skyldes for det første, at vi får mere ilt til hjernen ved bevægelse. For det andet er det naturligt med pauser i dialogen, fordi vi sanser omverden. For det tredje har vi øjnene på vejen. Øjenkontakt kan virke konfronterende, så det er lettere at tage svære temaer op på en walk-and-talk.
Et helt konkret eksempel på et fagligt frikvarter er bridgewalking på Lillebælt. Pointen er, at deltagerne oplever nogle af de samme fysiske træk i deres arbejde, som de oplever på broen. Det kan være hurtigere puls, nervøsitet, svedende håndflader, varme i kinderne eller andet, der bæres videre til den efterfølgende dialog:
Disse spørgsmål kan give større indsigt i, hvordan du selv og andre agerer i pressede situationer.
Af andre aktiviteter kan nævnes mindfullness eller meditation, morgenbadning, snorkling, natlige stjernture, teambuiding-øvelser og meget mere.
I CfL planlægges de faglige frikvarterer i samarbejde med deltagerne, så alle kan se udbyttet, og så vi sikrer, at ingen grænser overskrides.
De faglige frikvarterer er vigtige, da de dels skaber relationer gennem oplevelser, dels giver et rum for refleksion, nærvær og en timeout fra hverdagen. Og så er det vigtigt, at deltagerne gør noget andet, end de plejer. Det sker nemlig ofte, at når vi kommer ud af de vante rammer, så følger der nye tanker med.
Når vi ønsker en anden dialogadfærd på netværksmøderne, kan vi bruge nudging-kort.
Metoden går ud på, at hver deltager får seks forskellige kort, der beskriver en konkret adfærd. Hvis man vil sige noget, skal man først vise et kort og samtidigt notere, hvor mange gange man bruger et givent kort. Processen sikrer en mere systematisk dialog om et emne, så der kommer flere perspektiver i spil.
Nudging-kortene kan også bruges til at tage et meta-perspektiv på selve dialogen som for eksempel:
Disse drøftelser giver gode input til egenrefleksion og til ledelseskommunikation mere generelt.
I al sin enkelthed tager denne proces afsæt i, at alle deltagere får 2 minutter til at reflektere over en konkret problemstilling, de ønsker input til.
Herefter stiller alle sig op på to rækker overfor hinanden - række A og række B. Alle deltagere i række A fortæller deltageren overfor i række B om deres udfordring. Det må max tage 2 minutter. Deltageren i række B giver herefter feedback, der må vare 5 minutter.
Feedbacken kan være alt fra det gode spørgsmål, en refleksion, et godt råd eller egne erfaringer. Deltager A må ikke kommentere, men kun lytte.
I næste runde bytter de to deltagere roller, og processen kan gentages med nye par så længe man ønsker det.
Med speedsparring får hver enkelt netværksdeltager masser af input til sin egen udfordring, men også mulighed for at dele ud af erfaringer og viden, som kommer andre til gavn.
Artiklen fortsætter under boksen, hvor du kan læse om det reflekterende team, den varme stol og korte møder.
"Jeg er med i et CfL-Netværk, fordi jeg får faglig sparring i et fortroligt rum, og så møder jeg ledere fra andre sammenhænge og fagområder. Netop det sidste gør, at jeg får et bredere perspektiv på ledelse, end jeg nok ville have haft, hvis jeg var i mine sædvanlige cirkler. Mit største udbytte er, at netværket er med til at vedligeholde ledelsesværktøjskassen, og så vil jeg også pege på, at netværkslederen fra CfL er en rigtig dygtig og inspirerende facilitator."
Der er tre forskellige roller i denne proces. En caseejer, en interviewer og 3-4 reflekterende teammedlemmer. Interviewer og caseejer sidder over for hinanden, mens teammedlemmerne sidder lidt på afstand.
Der er en usynlig glasvæg mellem teammedlemmerne på den ene side og interviewer og caseejer på den anden side. Intervieweren spørger indledningsvist til den udfordring, som caseejeren ønsker at arbejde med. Interviewrunden tager ca. 10 minutter, og teammedlemmerne er stille undervejs.
Herefter gives ordet til teamet, der reflekterer over det, de har hørt. Refleksionerne kan komme som gode spørgsmål, undren, forslag til handling eller andet. Interviewer og caseejer er stille, mens teamet reflekterer. Denne runde tager også ca. 10 minutter
Herefter går ordet tilbage til interviewer og caseejer, der begge har mulighed for - men er ikke forpligtet til - at svare på nogle af inputtene fra teamet.
Interviewrunden fortsætter, og taleretten kører frem og tilbage så længe, der er energi og nye refleksioner. Som afslutning opsummerer caseejer, hvilke tanker, ideer eller refleksioner hun vil tage med fra processen.
Metoden kaldes også nogle gange for Fish Bowl, hvilket henviser til, at det reflekterende team kigger ind på caseejer og interviewer, og de kigger omvendt ud på det reflekterende team.
Læs også: 9 kernespørgsmål til dig, der søger et netværk
Formålet med denne proces er at bidrage til, at en netværksdeltager får nye indsigter i forhold til en konkret udfordring som for eksempel en konflikt i teamet.
Netværksdeltagerne sidder i en rundkreds med caseejer i midten, der fortæller om sit problem. Deltagere indtager herefter forskellige roller for at udfordre caseejerens handlinger. Det kan eksempelvis være rollen som den forsmåede marketingchef, der forlanger flere beføjelser. Eller den dygtige, men meget forsigtige regnskabsassistent, der har svært ved at komme til orde. Eller den tromlende lederkollega, der altid har svar på alt (også uden at have sat sig ind i situationen).
Case-ejerne kan med fordel fortælle om alle de realistiske roller, der er i hendes organisation.
Alle roller stiller nu udfordrende spørgsmål til caseejeren, og man må gerne gå tæt på og udfordre. Deraf navnet Den varme stol; der er noget på spil.
Da der er fortrolighed og tillid i netværket, kan processen let ligne en realistisk dialog. Dertil kommer at alle magtrelationer er ikke-eksisterende, så dialogen kan tages helt til kanten uden konsekvenser.
Netværkslederen hjælper efterfølgende med at skabe klarhed over de forskellige input samt løfte dialogen til et metaperspektiv, så alle i netværket lærer noget.
Denne proces handler om korte møder på selve netværksmødet, og anvendes typisk til forventningsafstemning, videndeling eller til opsamling af læringspointer som afslutning på et tema.
Alle netværksdeltagere bliver udstyret med et præfabrikeret kort med to spørgsmål, der er formuleret åbne og konstruktive. Eksempler:
To deltagere stiller sig sammen. Deltager A stiller et af sine spørgsmål til deltager B, som svarer kort. Herefter er det omvendt, og når parret er færdige, rækker de hånden i vejret for at signalere, at de er klar til nye makkere.
Metoden sikrer, at alle på en hurtig og uformel måde udveksler forventninger, tanker og læringer om dagens tema. Desuden får deltagerne talt med hinanden i skiftende par.
Ovenfor er blot et lille udpluk af nogle af de proces-metoder, du kan opleve som deltager i et CfL-netværk. Netværkslederne har et endnu større bagtæppe, som løbende bliver udviklet.
Lederudvikling skal kombineres med løsningen af aktuelle opgaver. Sådan lød opdraget til CfL fra Dansk Erhverv anført af direktør Brian Mikkelsen. Løsningen blev et Business Akademi med tre sprint.
På tværs tværs af sektorer og virksomhedsstørrelse er danske topchefer overvejende optimistiske, viser Toplederbarometeret 2035. Det er der en god grund til, siger CfLs CEO Thomas Hanssen.
Hvis I skal i gang med at arbejde med interne ledernetværk, så lad jer inspirere af Direktoratet for Kriminalforsorgen. Organisationen har i samarbejde med CfL udviklet et tværgående ledernetværk for personaleledere.
Læs her hvordan du skaber high performance teams, der trives og skaber resultater. Læs også hvad der kan forhindre dit team i at nå potentialet.
Hver måned trækker vi desuden lod om et kursus, blandt alle nye tilmeldinger til nyhedsbrevet. Læs konkurrencens vilkår og betingelser.
Du kan til enhver tid afmelde dig nyhedsbrevet igen. Se vores privatlivspolitik.