Bedre og tidligere i mål med Strategisk Lederskab i ryggen

Udviklingsdirektør Dorthe Vinther i Energinet.dk valgte at udvikle sig selv og sin organisation gennem deltagelse på CfLs lederudviklingsprogram ”Strategisk Lederskab”.

Hvordan kommer jeg som ny udviklingsdirektør i mål med en ambitiøs strategi i en organisation med fire sektionschefer og ca. 60 medarbejdere?

Udviklingsdirektør Dorthe Vinther i Energinet.dk fik en række nuancerede og meget anvendelige svar på spørgsmålet gennem deltagelsen i lederudviklingsprogrammet Strategisk lederskab. Valget faldt på netop dette lederudviklingsprogram, fordi kolleger havde anbefalet det. Under forløbets introduktionsdag, tre internatmoduler på hver fire dage samt den afsluttende opfølgningsdag blev Dorthe Vinther præsenteret for teorierne bag og værktøjer til at nå de strategiske mål. Undervejs kom CfLs erfarne rådgivere med værdifuldt input til deltagerne. Programmet er som noget helt specielt bemandet med rådgivere, der har meget forskellige kompetencer, spændende fra det individrelaterede til det virksomhedsrelaterede. Rådgiverne kender de ledelsesmæssige udfordringer, når det gælder implementering af nye tiltag i organisationer.

Op i helikopteren

For Dorthe Vinther handlede deltagelsen i lederudviklingsprogrammet om at blive endnu dygtigere til at hæve sig op i helikopteren og tænke endnu mere strategisk i det nye job.

”Jeg stod med en strategi, som vi havde udviklet i Energinet.dk, og hvor udviklingsafdelingen havde et stort ansvar for at få den implementeret. Det betød, at jeg skulle have tilpasset min organisation til at løfte den opgave bedst muligt. Jeg skulle blandt andet have udviklet mit lederteam, og jeg skulle sørge for, at medarbejderne i afdelingen havde de rigtige kompetencer, så de understøttede strategien”, siger hun. 

En naturlig del af jobbet

Det personlige udviklingsprojekt, som deltagerne i Strategisk Lederskab gennemfører undervejs, brugte Dorthe Vinther til at understøtte implementeringen af strategien.

”Jeg arbejdede meget med projektet i hverdagen ved at kommunikere og implementere de ting, som jeg havde arbejdet med og sparret om. Jeg tror ikke, der var nogen på arbejdet, der følte, at jeg var i gang med en kursusopgave. Jeg tror, de oplevede det som en naturlig del af den opgave, som lå i mit nye job”.

”Der kom faktisk positiv feedback på det, jeg lavede, og der var en stor forventning til, at jeg var i stand til at hjælpe afdelingen på vej med implementeringen af strategien”.

En meget positiv proces

En del af opgaven var at få tilpasset medarbejdernes kompetencer, viden og værktøjer, så de bedst muligt kunne nå i mål med strategien, som i sidste ende går på ”at bygge verdens bedste elsystem, baseret på vedvarende energi”. Målet er at integrere 50 pct. vindkraft i elsystemet i løbet af de næste 10-15 år.

”Jeg tilrettelagde et forløb, hvor vi lavede dét, man kan kalde strategisk kompetenceudvikling i afdelingen, hvor alle medarbejdere blev involveret, og hvor vi kortlagde, hvad de havde af kompetencer, og hvad de så skulle lære for at nå i mål med strategien”.

”Den proces var meget positiv, og jeg brugte vores HR-afdeling meget til at hjælpe med at få kigget på, hvad det var, vi skulle kunne for at løfte opgaven. Alt dette er blevet implementeret helt ned i detaljen, hvor f.eks. medarbejderne har haft deres udviklingssamtaler og gennemgået, hvad de har brug for af kurser, mentorforløb, sidemandsoplæring eller helt nye værktøjer. Det har været en meget positiv proces”, siger Dorthe Vinther.

Med programmet i ryggen

Hun peger på, at deltagelsen i programmet på flere måder har været et godt rygstød i forbindelse med implementeringen af strategien.

”Det har været en stor hjælp at få mulighed for at tage nogle hverdage ud af kalenderen og fokusere på den opgave, som jeg har fået. Jeg har fået værktøjer med på vejen og har sparret med de andre deltagere. De ser udfordringen fra lidt andre vinkler og har erfaringer med fra andre sammenhænge, og det er jo altid godt. Min stamgruppe bestod af ledere med forskellige branchemæssige baggrunde og erfaringer, hvilket bidrager til, at man gennem sparring får et nuanceret billede af den måde, hvorpå man bør løse sin opgave”.

Bedre og tidligere i mål

”Noget af det, der er vigtigt ved sådan et forløb, er, at man kan holde fokus på opgaven og få værktøjerne på plads, for dermed kommer man ganske enkelt bedre og tidligere i mål. Man får indsatsen meget mere effektivt kommunikeret og forankret blandt medarbejderne i organisationen. Jeg er simpelthen blevet mere målrettet af det”.

”Generelt synes jeg, at forløbet af udviklingsprogrammet blev grebet rigtigt an, på den måde at det var en kombination af teori og værktøjer samt dialog og sparring omkring opgaven – og ikke mindst at jeg fik løst en opgave, der var meget nærværende og relevant”, siger udviklingsdirektør Dorthe Vinther.

Nærvær giver større udbytte

Programchef i CfL, Charlotte Wise, siger om Strategisk lederskab, at programmet netop er sammensat således, at det altid er deltageren og dennes udfordringer i egen virksomhed, der er i fokus.

”Deltagerne fastlægger selv mål og udbytte, og Dorthe Vinthers erfaringer fra programmet er med til at understrege, at udbyttet er større, når deltagernes egne udfordringer er i fokus. Det er en fornøjelse at opleve, hvor meget hun og Energinet.dk har fået ud af deltagelsen”, siger Charlotte Pontoppidan Wise.

Læs også: Mødet med andre ledere blev en øjenåbner