Åh nej, kaffeordningen bliver fjernet!

Det er de små, nære forandringer, der potentielt kan vende op og ned på organisationer og arbejdspladser. Det skriver Signe Bruskin, der her udfordrer den klassiske forandringsledelse. Hun foreslår i stedet, at man arbejder med forandringsfacilitering og -håndtering.

 Af Signe Bruskin, ph.d. i organisationsforandringer, august 2021

At en kaffeordning bliver fjernet, er en forandringer, der sjældent får meget opmærksomhed hverken i litteraturen eller i praksis. Tværtimod vil den typisk blive fortiet, for hvem har lyst til at påpege, at netop den type forandring fylder mere end den digitale transformation, som alle afdelingsmøder handler om?

Kaffeordningen er et eksempel på en af de små, nære forandringer på arbejdspladsen, som potentielt kan ændre hverdagens struktur, de daglige rutiner eller relationerne til kollegerne.

De kan virke ubetydelige og bliver derfor nemt overset, men netop de såkaldte mikroforandringer kan have afgørende betydning for trivsel og motivationen på arbejdspladsen.

Det udfordrer den klassiske forandringsledelse, for kan en forandring ledes? Og hvad med de forandringer, medarbejderne ser som radikale? Tiden er inde til at erstatte forandringsledelse med forandringsfacilitering og -håndtering.

Artiklen fortsætter under boksen, hvor begreberne forandringsledelse, forandringsfacilitering og forandringshåndtering bliver uddybet.

Forandringsledelse

Den danske betegnelse forandringsledelse bliver på engelsk kaldt change management. Disciplinen er nært beslægtet med de klassiske forandringsteorier, der bygger på grundantagelsen om, at fasemodeller er et godt fundament til at opnå succesfulde forandringer.

Når man taler om forandringer som noget lineært, der gennemgår nogle faser og kan styres ved hjælp af fx en fasemodel, giver det mening at tale om forandringsledelse. Hermed bliver det nemlig muligt – eller det er i hvert fald intentionen – at styre og lede forandringer.

Forandringsledelse bliver brugt i bredere forstand end kun som en direkte oversættelse af disciplinen change management. Det skyldes blandt andet, at begrebet ledelse på dansk dækker over både den engelske betegnelse for leadership og management. Når forandringsledelse lægger sig op ad disciplinen change management, trækker den netop på en management-tilgang til forandringer, hvor det antages, at det kræver planlægning, styring og kontrol at nå det ønskede mål.

Når forandringsledelse derimod bygger på antagelserne fra leadership-tilgangen, change leadership, handler det i højere grad om medarbejderinvolvering. Denne tilgang til forandringer vil typisk være kendetegnet ved en bottom-up-proces, hvor målet er at motivere medarbejderne. I denne tilgang stræbes der efter at skabe muligheder, mens der i management-tilgangen stræbes efter at løse problemer. Change leadership har derfor et klart fokus på menneskedelen af forandringerne.

Forandringsledelse udfordres af, at de klassiske organisationsteoretiske forandringsteorier er under pres. For lige så vel som det kan betvivles, om det giver mening at tale om en succesfuld forandring, lige så vel kan der sås tvivl om begrebet forandringsledelse. For kan en forandring ledes? Og hvad med de forandringer, medarbejderne ser som radikale?

Ligegyldigt om man trækker på forandringsledelse som change management eller change leadership, vil procesfilosofien sætte spørgsmålstegn ved tilgangen til forandringer. For når man stræber efter at styre forandringerne, overser man typisk, at forandringerne skal findes i mikroprocesserne, og at de som sådan er svære både at identificere og håndtere.

Artiklen fortsætter under boksen. 

Forandringsfacilitering 

Begrebet forandringsledelse lægger op til, at forandringer kan ledes. Hvilket giver god mening i en klassisk tilgang, men det bliver hurtigt udfordret, når man bevæger sig væk fra en lineær tankegang. En af udfordringerne er, at det er umuligt at lede radikale forandringer, hvis man ikke først har udpeget, hvilke forandringer der er de radikale.

Hvis de radikale forandringer er mikroforandringer, er næste udfordring, at de er svære at identificere, og at de ikke er planlagte. Samtidig er de forskellige medarbejderne imellem. Her bliver lederens rolle i forandringerne en anden.

Artiklen fortsætter under boksen.

Lederen har en vigtig rolle i at stille spørgsmål og lytte for på den måde at få indsigt i, hvad medarbejderne ser som radikale forandringer. Et alternativ til forandringsledelse er forandringsfacilitering, hvor spørgsmålene giver lederen indsigt i, hvordan organisationsforandringer kan gribes an fremfor at blive ledet.

Lederens rolle som forandringsfacilitator bliver at styre formen for samtalerne og interaktionerne med og imellem medarbejderne. Lederens rolle bliver at guide medarbejderne videre i forandringsprocesserne ved at stille spørgsmål. På den måde er det medarbejderne selv, der er med til at definere, hvilke forandringer der skal tales om.

Denne fremgangsmåde adskiller sig fra en bottom-up-proces i det, at lederen tager et skridt tilbage og lader medarbejderne pege på de radikale forandringer, inden lederen faciliterer den videre dialog.

Lederen har nu et godt udgangspunkt, fordi lederen har indsigt i, hvilke forandringer medarbejderne ser som radikale, og hvordan de oplever forandringerne. Lederen kan ved hjælp af yderligere spørgsmål hjælpe medarbejderne til at se muligheder, fremfor at lederen indtager en styrende rolle og prøver at finde løsninger.

De entydige løsninger findes ikke i mikroforandringerne, og derfor hjælper facilitatorrollen lederen med at undgå at fokusere på løsninger og i stedet at stille spørgsmål, der giver medarbejderne nye vinkler på forandringerne. Forandringsfacilitering kan derfor bruges som et element i den forandringshåndtering, der kræves af lederen i et procesfilosofisk perspektiv.

Forandringshåndtering 

I et procesfilosofisk perspektiv er forandringer udgangspunktet og ikke resultatet. Verden er i konstant forandring. Mens en mere klassisk tilgang til forandringsledelse er baseret på ideen om, at lederen fører an, sætter klare mål og engagerer medarbejderne i forandringsprocessen, bygger procesfilosofien på nogle andre ideer.

For når procesfilosofien ser verden som evigt foranderlig, vil den ikke som den klassiske forandringsledelse stræbe efter at forandre, men vil tværtimod prøve at stabilisere, fordi alting ændrer sig løbende.

Det betyder dog ikke, at det i praksis er muligt at stabilisere: Man kan kun opleve en midlertidig tilstand af stabilitet. Stabilitet og rammesætning handler derfor mere om at styre tingene i en ønsket retning (Hernes & Bevort, 2018).

Læs også: Tro, håb og mod

Forskere har givet forskellige bud på mulige strategier til det. Inspireret af Østens filosofi kommer ledelsesprofessoren Robert Chia med forslag til strategier, lederen bør trække på. Inden for Østens filosofi handler lederskab om klogskab og forståelse for kompleksitet, og resultater skabes gennem ydmyghed, taktisk snuhed og forsigtighed.

Chia og Holt (2009) fremhæver, hvordan lederen bør handle strategisk ved ikke at gribe for meget ind, men i stedet bevare evnen til at være spontan. De begrunder det med, at mennesker ikke kan se konsekvenserne af det, de har gang i, før de ser tilbage på det, der skete.

Hernes og Irgens (2013) bruger begrebet „mindfulness“, som beskriver den opmærksomme indstilling, lederen bør indtage for at bevare kontinuiteten, mens der samtidig identificeres nye muligheder for forandring. De forklarer, at tricket består i at holde det, der er, relativt stabilt, mens man bruger ressourcer til at udforske nye muligheder.

De klassiske, organisationsteoretiske forandringsteorier har typisk behandlet forandringer som et „problem“, der skal ledes gennem styring og kontrol. En procesfilosofisk tilgang vil tilgå og håndtere forandringer på en ny måde. Lederen er udfordret af, at der er mange typer mikroforandringer, som medarbejderne peger på som radikale forandringer.

Læs også: Tør du give slip på magten, æren og organisationen?

Mikroforandringerne er svære at få greb om, da der hele tiden opstår nye, mens andre forsvinder. Det er ligeledes forskelligt, hvad der opleves som forandringer fra den ene til den anden. Funderet i procesfilosofien foreslår Chia (2014), at forandringer skal håndteres gennem en „lad ske“-tilgang (eng. Letting happen). At lede forandringer handler ifølge Chia om små, rettidige og stille tiltag, skabt for at forløse de iboende forandringskræfter, der altid er til stede i en hvilken som helst organisatorisk situation.

Han understreger hermed, at det ikke er muligt at styre forandringerne. Ledernes rolle bliver derfor ikke at prøve at forhindre eller forme forandringerne, men derimod at lade forandringerne ske naturligt og at lytte til medarbejdernes meningsskabelse af de forandringer, de ser som radikale.

På den måde er lederens rolle ikke relateret til håndteringen af forandringerne, men derimod relateret til håndteringen af medarbejdernes oplevelser af forandringerne. Det procesfilosofiske blik på forandringer medfører et ændret fokus, et skift fra de forandringer, der fra en organisatorisk position anses for at være radikale, og til de forandringer, som medarbejderne oplever som radikale: mikroforandringerne.

Det ændrer dermed også den traditionelle måde at lede forandringer på, hvilket bestemt ikke gør ledelse lettere. For det kræver meget af ledelsen. Ikke mindst indebærer det, at lederen skal give slip på illusionen om at kunne styre og kontrollere forandringerne. I stedet skal denne forsøge at påvirke uden at have nogen garanti for, at denne påvirkning nødvendigvis giver det ønskede resultat i en verden, hvor det eneste sikre er, at alt er foranderligt.

Forandringerne bliver altså udgangspunktet. Det eneste konstante. Og håndteringen af dem må ske på den måde, der er mulig i en foranderlig verden.