Af Kirsten Weiss, journalist, november 2024
Kristoffer Kaspersen har et mål. Nemlig at give mere plads til andre ved helt konkret at holde lidt længere pauser, før han kaster sig ud i en engageret redegørelse for sine holdninger.
For Kristoffer Kaspersen, IT Delivery Director i revisions-og rådgivningsvirksomheden Deloitte, er der nemlig intet skræmmende ved hverken direkte meningsudvekslinger eller deciderede uenigheder.
Faktisk opfatter han en ligefrem diskussion som forfriskende. Men på et kursus i Leading High Performance Teams gik det for alvor op for ham, at andre, herunder kollegaer i hans eget team, kan være mere tilbageholdende i deres udtryk – og endda kan opleve debatter med ham som grænsende til det konfrontatoriske.
”For mig er det ok at være uenig. Jeg er ikke konfliktsky af natur, og grundlæggende mener jeg, at sunde konflikter kan tilføre nye perspektiver. ”
”På kurset blev det dog meget tydeligt for mig, at ikke alle føler sig helt trygge ved min meget direkte form, så hvis jeg som leder vil have en åben dialog – og det vil jeg – hvor alle tør byde ind med deres holdninger og ideer, skal jeg være i stand til at skabe trygge rammer for at få alle til at gå nysgerrigt ind i samtalen,” siger Kristoffer Kaspersen.
Kurset Leading High Performance Teams er skabt i et samarbejde mellem Deloitte og CfL.
CfL har i mange år arbejdet med psykologisk tryghed som udslagsgivende faktor i teams, der ønsker at styrke gruppens evne til at træffe bedre beslutninger, og Deloitte har sat kraftigt fokus på at opbygge bæredygtige teams, som formår at udvikle sig sammen.
Ninna Friis Gleberg, leder af Deloittes Leadership Academy, forklarer:
”Som virksomhed er Deloitte defineret ved et meget stort fokus på performance, men resultater skabes i fællesskab, og vi er meget opmærksomme på, at vi skal arbejde mere med sparring, coaching og feedback.”
”Det betyder, at der skal være psykologisk tryghed i vores relationer, for er trygheden ikke til stede, er det svært at suge læring til sig og skabe teams, hvor lederne formår at få alles ideer i spil.”
”Vi ønsker at skabe en kultur, hvor konflikter ikke anskues som noget negativt. Hvis der ikke er rum for uenighed eller fejl, er det svært at skabe bæredygtige teams, der rent faktisk formår at udvikle sig sammen,” siger Ninna Friis Gleberg.
Arbejdet med at skabe højtpræsterende teams er ikke nyt for Deloitte, der som partnerdrevet virksomhed i konsulentbranchen er vant til at tælle timer.
Men arbejdet med at skabe psykologisk tryghed og velfungerende teams fik et ekstra tryk, da Deloittes CEO, Christian Jensby før sin tiltrædelse i 2023 i interviews beskrev sin egen usikkerhed og sit ønske om at stå i spidsen for en organisation, hvor psykologisk tryghed er fundamentet for præstationerne.
Artiklen fortsætter under boksen.
I et interview til Lederstof.dk delte Deloittes CEO Christian Jensby sin egen tvivl og sit behov for at arbejde i tillidsbaserede fællesskaber, hvor det er ok at begå fejl; ikke hele tiden, men med plads til at lære af dem, og uden frygt for fordømmelse.
Topchefen fortalte åbent om sin egen fejlbarlighed og tendens til at blive tynget af både de fejl, han har begået, og de fejl, han frygter at begå. Men også om sine ambitioner om at kunne stå i spidsen for en virksomhed med plads til tvivl og psykologisk tryghed som fundamentet for at skabe gode samarbejder og udvikle ideer sammen.
I et interview i Lederstof.dk pegede Christian Jensby på, at konsulentbranchen - herunder virksomheder som Deloitte - slæber på en tung kulturarv med et ry for at producere stress og at rekruttere det, han betegnede som "medarbejdere, der pisker derudad, fordi de konstant er usikre på, om de lever op til det, der kræves".
Og den dengang kommende CEO delte sit ønske om at transformere virksomhedens kultur til en tryg og mindre hierarkisk kultur, hvor ledere styrer mindre og lytter mere.
Derfor har Deloitte da også sat sig for at omsætte det lidt luftige begreb psykologisk tryghed til konkret praksis, og de seneste små to år har over 100 partnere og ledere været igennem et døgn med introduktion til forståelsen af begrebet, indblik i egne dynamikker, og øvelser i at skabe psykologisk tryghed.
Kurset, som CfL står for afviklingen af, bygger på to ledelsesteoretikere, der begge udmærker sig ved, at deres teorier er umiddelbart omsættelige i selv en travl hverdag. Nemlig Patrick Lencionis teori om de fem dysfunktioner i et team og Amy Edmondsons teori om psykologisk tryghed.
Den amerikanske ledelseskonsulent Patrick Lencioni indkredser i sin teori om High Performance Teams gruppens evner til at samarbejde som den ultimative konkurrencefordel, og peger på dårligt lederskab og manglende selvindsigt som hovedgrunden til organisationens manglende performance og trivsel.
Forudsætningen for succes ligger, mener han, i at opbygge tillid med plads til at erkende fejl og vise sårbarhed. Man skal turde tage sunde konflikter og åbne diskussioner. Man skal føle forpligtelse og træffe tydelige beslutninger, tage ansvar - sammen og hver for sig – og så skal man skabe resultater med fokus på fælles mål, frem for optimering af egen interesser.
Kort sagt, at alle, og i hvert fald organisationens ledere, er rollemodeller, der praktiserer og demonstrerer loyalitet, fællesskab og formål.
Lencionis model er opbygget som en pyramide af sammenhængende adfærdsmønstre og kvaliteter, hvor hvert lag skal være på plads, hvis strukturen skal være stabil, og derfor kan dysfunktioner i et team og en dårlig samarbejdskultur være fatal for både resultater og trivsel.
Den amerikanske Harvard-professor Amy Edmondson peger også på kulturen og definerer tilstedeværelsen af psykologisk tryghed som bydende nødvendig for gode præstationer.
Hun definerer psykologisk tryghed som ”en persons opfattelse af konsekvenserne af at tage interpersonelle risici i en bestemt sammenhæng”, altså prisen for at sige sin mening.
Er faren for udhængning eller udstødelse af gruppen for stor, begynder teamets medlemmer ofte at udvise selvbeskyttende adfærd og fx holde kritiske tanker for sig selv. Adfærden kan være mere eller mindre bevidst for den enkelte, men fører ofte til en kultur at mistrivsel og utryghed.
Artiklen fortsætter under boksen.
Deloitte tilbyder sine ledere et 25-timers kursus i psykologisk tryghed, der er udviklet i samarbejde med CfL.
Formålet er at skabe bæredygtige teams. I løbet af de seneste to år har 100 ledere og partnere deltaget.
Kurset baserer sig på Patrick Lencionis teori om samarbejde i teams og Amy Edmondsons teori om psykologisk tryghed.
Deltagerne i kursusforløbet gennemgår øvelser og cases for at træne håndtering af fejl og udfordringer, så de undgår selvbeskyttende adfærd.
Arbejdet går hånd i hånd med generation Z’s behov for åbenhed og feedback. Det kræver en kulturændring, som Deloitte arbejder målrettet på.
Det er vigtigt, at ledelsen går forrest i at skabe og vedligeholde et trygt arbejdsmiljø. Deloitte ser øget efterspørgsel på værktøjer og metoder til psykologisk tryghed.
CfLs ledelseskonsulent Marie Louise Halvgaard Møller udlægger teorierne på denne måde:
”Organisationer vil naturligt gerne fastholde høje præsentationskrav, men vi ved fra forskningen, at man er nødt til at understøtte en kultur, hvor folk føler sig psykologisk trygge, hvis de skal blive ved med at trives og præstere. Gør man ikke det, kan der opstå pseudokulturer i organisationen, hvor folk mistrives, bliver utilfredse eller siger op.”
”Målet med kurserne i High Performance Leadership er at klæde lederne på til at skabe en bæredygtig kultur, hvor det både er muligt at komme frem med sine ideer og diskutere dem i et trygt rum og også give mulighed for at tale om fejl.”
”Alle laver fejl, også ledere, så hvordan griber man det an, hvis man selv har begået en fejl, eller en i teamet har begået en fejl? Det er vigtigt at understrege, at fejl ikke er lig med mangel på performance, men at vores måde at håndtere situationen på kan være afgørende for et projekts succes og trivslen i teamet,” siger Marie Louise Halvgaard Møller.
Kurserne i High Performance forløber over 25 timer, og forud for kursusdøgnet har lederne fået feedback fra deres team derhjemme, hvor kolleger og medarbejdere har svaret på otte spørgsmål om deres leder.
Det kan, som Marie Louise Halvgaard Møller udtrykker det ”godt være svært eller hårdt at få den form for tilbagemelding”, men på kurset bearbejder man sammen med konsulenterne feedbacken og drøfter, hvordan lederen fremover kan agere.
”Kulturen i mange højt performende virksomheder er benhårdt, ikke mindst i partnerstyrede organisationer, som traditionelt er meget topstyrede, men de ledere, vi arbejder med i dag, ved godt, at det er deres opgave at inddrage folk og sikre, at folk faktisk kommer på banen, og ultimativt er med til at skabe nye idéer.”
”Det kræver meget af kursisterne at træne det, men hvis ledere ikke forstår at skabe psykologisk tryghed, går vi glip af åbenhed, innovation og i sidste ende resultater,” siger Marie Louise Halvgaard Møller.
Artiklen fortsætter under boksen.
Alle laver fejl, også ledere, så hvordan griber man det an, hvis man selv har begået en fejl, eller en i teamet har begået en fejl? Det er vigtigt at understrege, at fejl ikke er lig med mangel på performance, men at vores måde at håndtere situationen på kan være afgørende for et projekts succes og trivslen i teamet.
På kurset arbejder deltagerne også med cases og rollespil, som træner dem i at være under pres som leder. I en af øvelserne skal et team fx forholde sig til en klage fra en kunde og en fejl, begået af et af gruppens medlemmer.
Teamet skal finde en konstruktiv måde at håndtere sagen på og i forløbet træne opmærksomhed på fejlhåndtering og typiske reaktioner og mønstre hos både sig selv og andre. Alle får tildelt en rolle, men den, der får lederrollen, har helt frie hænder til at agere, som man finder bedst.
Uagtet alle de gode intentioner, så falder mennesker under pres ofte tilbage til tidligere tillærte og typisk reaktionsmønstre. Det kan fx være at slå hårdt ned på og udskamme den person, der har begået fejlen, eller helt at slå fejlen hen, og dermed skabe en form for pseudokultur, hvor alle ved, der er begået en fejl, men vi taler ikke om det.
”Der er ingen, der har lyst til at blive udhængt eller fremstillet som en idiot, så vi kigger meget efter ledernes ageren.”
”Men det er vigtigt også at sige, at der i et team med en dygtig leder, der arbejder for at skabe psykologisk tryghed, godt kan sidde en medarbejder, der bevidst eller ubevidst ødelægger den psykologiske tryghed.”
”Vi har at gøre med en form for skolegårdspsykologi her, hvor mennesker nogle gange agerer uhensigtsmæssigt for at passe på sig selv eller holde deres plads i hierarkiet. Ultimativt er det dog en ledelsesopgave at håndtere det,” siger Marie Louise Halvgaard Møller.
Både CfLs konsulent og Ninna Gleberg Friis pointerer, at en virksomhed, der som Deloitte arbejder med rådgivning, konsulentydelser, revision og regnskaber, naturligvis lever af deres kunders tillid og derfor altid tilstræber at undgå fejl.
Men selv de mest dygtige og omhyggelige mennesker begår fejl indimellem, og i store projekter kan selv små fejl, der ikke opdages i tide, få store konsekvenser.
”Vi skal selvfølgelig minimere fejl, men vi skal også kunne tale om fejl og skabe en kultur, hvor vi ikke bare håndterer og udbedrer vores fejl, men også lærer af dem.”
”Naturligvis skal der ikke være fejl i et årsregnskab, men vi skal acceptere, at mennesker begår fejl, og at identificeringen af fejl, kan give en række gode indsigter og besparelser på den lange bane.”
”Min oplevelse er, at vi ikke altid har været så åbne overfor at tale om fejl, men hvis vi opretholder en tavshedskultur omkring fejl, så lærer vi ikke af dem – og vi formår måske heller ikke at tiltrække en generation af unge talenter, der i højere grad end tidligere generationer insisterer på at blive set som hele mennesker,” siger Ninna Friis Gleberg.
Generation Z, som i disse år sætter deres veluddannede fødder på arbejdsmarkedet, har en klar forventning om, at deres ledere ser dem som hele mennesker. Og at deres ledere behandler dem sådan.
Generationen, der er født mellem 1995 og 2012, har et udtalt behov for feedback og sparring, de vil høres og ses, have lov til at diskutere og korrigere retning, og har en tydelig forventning om åbenhed i relationerne, herunder at man kan tale om og lære af sine fejl – og ikke bliver sparket ud over kanten af en leder med flere striber på skulderen end en selv, den dag man træder forkert.
De krav og forventninger er man, som Ninna Gleberg Friis formulerer det, ”nødt til at acceptere og lære at håndtere som leder”, hvis man vil tiltrække og fastholde de attraktive medarbejdere.
Derfor går Deloittes arbejde med at skabe psykologisk tryghed da også hånd i hånd med virksomhedens strategiske ambition om at være den bedste virksomhed til talentudvikling, der forpligter sig til livslang læring og løbende professionel og personlig udvikling.
”Kulturforandringer er et langt sejt træk, og der er endnu ikke muligt for os at måle impact fra kurserne, men vi forsøger at sætte fuld skrue på vores lederes arbejde med at blive klogere på egne og andres reaktioner og mønstre og at sikre, at alle teamets medlemmer får mulighed for at bidrage.”
”Vi kan ret tydeligt se, at der i dag er skabt en helt anden bevidsthed om psykologisk tryghed og teamets rolle end tidligere, hvor mange af vores ledere måske nok har tænkt, at psykologisk tryghed var interessant, men ikke relevant for dem at arbejde med.”
”Men vi får flere og flere henvendelser fra ledere, som godt vil arbejde mere med psykologisk tryghed i deres teams – og herunder udviklende feedback,” siger Ninna Friis Gleberg.
Tilbage til Kristoffer Kaspersen, der giver kurset følgende skudsmål:
”Kurset gav os en fælles forståelse for lederens rolle i at skabe psykologisk tryghed i et team. Nogle af os skal, som mig, tage en dyb indånding, mens andre af mine kollegaer satte sig som mål at blive mindre tilbageholdende, men vi fik et fælles sprog for at arbejde med at skabe trygge teams og en vigtig indsigt i os selv.”
”For mig betyder det, at det er ok at være uenige, men vi skal være det på en ordentlig måde, for de klogeste beslutninger træffes i fællesskab. Og så er det vigtigt med opbakning fra ens ledelse. Helt konkret har det været afgørende for mig, at min leder, CIO, Aino Arildsen, går forrest og holder os op på et vedvarende fokus på udvikling i et trygt rum.”
Hvis I skal i gang med at arbejde med interne ledernetværk, så lad jer inspirere af Direktoratet for Kriminalforsorgen. Organisationen har i samarbejde med CfL udviklet et tværgående ledernetværk for personaleledere.
Forudsætningen for, at en lederuddannelse får mærkbar effekt i hverdagen er, at den er fleksibel og kan tilpasses til aktuelle problemstillinger. Det vurderer Bravidas HR-udviklingschef Dorthe Ulriksen.
”Som virksomhed er det vigtigt ikke at tro, man ved det hele på forhånd,” siger Morten Søtofte, CFO i KommuneKredit. Derfor er foreningens nye strategi baseret på en grundig foranalyse.
Handels- og industrivirksomheden vokser – og med væksten følger behovet for at styrke ledelseskvaliteten. CfL har i samarbejde med virksomheden designet og gennemført en intern uddannelse for mellemledere.
Hver måned trækker vi desuden lod om et kursus, blandt alle nye tilmeldinger til nyhedsbrevet. Læs konkurrencens vilkår og betingelser.
Du kan til enhver tid afmelde dig nyhedsbrevet igen. Se vores privatlivspolitik.
