"Mistrivsel er en reel risikofaktor i ledelsesarbejdet"

Hvis du arbejder med ledertrivsel – eller skal i gang med det – så lær af Københavns Kommune. Her har en særlig enhed anført af Mette Kjærgaard Svendsen, chefkonsulent i Arbejdsmiljø København, i flere år arbejdet med trivsel, stress og ledelse. Der er hårdt brug for det, viser ny CfL-Undersøgelse. 

Af Pia Fuglsang Bach, communitychef i CfL, oktober 2024 

Danske ledere er som regel glade og i godt humør, og deres dagligdag er fyldt med interessante opgaver. Til gengæld er de ofte drænet for energi, de mangler restitution, og så sover de alt for lidt.

Malet med den store pensel er det et aktuelt billede af danske leders mentale sundhed, og hvis vi sætter tal på og omregner til et indeks, er niveauet bekymrende lavt. Helt præcist 60,8.

Det tal siger ikke noget i sig selv, men målingen bygger på det anerkendte WHO-5-indeks, og 60,8 placerer danske lederes mentale sundhed lige på grænsen til høj risiko for stressbelastning. 

Det er konklusionen på CfLs nye undersøgelse om ledertrivsel med svar fra 749 offentlige og private ledere fordelt på forskellige organisatoriske niveauer.

Resultatet er både bekymrende og kritisk, lyder det fra CfLs direktør Anja Neiiendam.

”Når CfL møder ledere i forskellige sammenhænge, så er det vores klare opfattelse, at rigtigt mange er pressede, og det er da også et ansvarsfuldt job at være leder,” siger hun og peger på et særligt opmærksomhedspunkt i undersøgelsen: Personalelederne oplever klart det største pres. 

Et organisatorisk ansvar  

Det kan Mette Kjærgaard Svendsen, chefkonsulent i Arbejdsmiljø København, nikke genkendende til. Som projektleder for PS - Indsats for Psykisk Sundhed i Københavns Kommune - har hun i en årrække arbejdet med trivsel, stress og ledelse.

Det seneste år har Københavns Kommune haft særligt fokus på initiativer til at kortlægge og understøtte ledernes trivsel, og Mette Kjærgaard Svendsen har da også et bud på, hvordan netop personaleledere – eller frontlinjeledere, som hun kalder dem – kan få større arbejdsglæde.

Det vender vi tilbage til, for helt overordnet handler ledertrivsel om at flytte ansvaret fra individet og sætte det på den organisatoriske og strategiske dagsorden.

Artiklen fortsætter under boksen. 

Skam og dobbeltskam

Hvis du kun må give én anbefaling til at understøtte ledernes trivsel, hvad skulle det så være?

”Det er svært kun at vælge én ting, men min anbefaling vil være, at topledelsen sætter det på dagsordenen. Det bør ikke kun være en kamp for lederen selv, men en organisatorisk opgave," siger Mette Kjærgaard Svendsen og uddyber:

”En del ledere kan måske tænke, at trivsel er deres eget ansvar, men det er både ineffektivt i forhold til problemstillingen, og så skaber det skam. Vi taler nogle gange om en dobbeltskam, hvor det både er skamfuldt at være presset og at miste overblikket. Som leder føles det endnu værre, fordi man forventer, at en leder altid har styr på tingene.”

For Mette Kjærgaard Svenden handler den organisatoriske indsats i høj grad om at legitimere, at man kan tale om trivsel på en professionel og nyttig måde. Det skal ikke være synd for nogen, men mistrivsel er en reel risikofaktor i ledelsesarbejdet, der kan sammenlignes med andre fysiske og psykiske risici på arbejdspladsen.

Ifølge chefkonsulenten skal der skabes en kultur, hvor det er muligt at tale konkret om, hvad der belaster lederne.

"Det skal være tydeligt, at organisationen tager ledernes trivsel alvorligt, taler åbent om det, og laver relevante indsatser – både forebyggende, men også for at håndtere mistrivsel," siger hun og peger på, at vi ikke udelukkende skal fokusere på belastninger, men også på de faktorer, der kan beskytte og skabe begejstring.

For ligesom belastninger skal forebygges, reduceres og håndteres, så skal de positive faktorer styrkes. 

Artiklen fortsætter under boksen.

Personaleledernes pres

Med hjælp fra Københavns Kommunes Indsats for Psykisk Sundhed – PS - har CfL spurgt, hvad der begejstrer lederne mest. Med muligheden for at vælge op til tre svar ser top-3 i undersøgelsen ud som følger:

• At understøtte medarbejderudviklingen: 67%
• At bidrage til resultatskabelse: 59%
• At have indflydelse: 58%

Af de 749 ledere, der har svaret, er 60% personaleledere, og i den kategori svarer hele 75%, at det, der begejstrer dem mest ved at være leder, er at understøtte medarbejderudviklingen.

I CfLs undersøgelse er personalelederne samtidigt den gruppe, der har den laveste mentale sundhed, og mønsteret går igen i målinger fra Københavns Kommunes lederkonference, som fandt sted i april 2024, samt i Djøfs seneste trivselsundersøgelse med svar fra over 1000 personaleledere.

CfL har spurgt Mette Kjærgaard Svendsen, hvad hun vil anbefale, at man gør for netop denne gruppe.

”Et centralt begreb i alt dette er indflydelse. I vores undersøgelse kan vi se, at det, der begejstrer lederne, er kerneopgaven. Det er at gøre en forskel og udvikle medarbejderne. Men mange føler sig hæmmet af manglende råderum, men også af mangel på tid og ressourcer, og det forhindrer dem i at gøre det, de brænder for, og som giver mening,” siger chefkonsulenten.

Hun påpeger, at man mange steder taler om frisættende ledelse – altså at give lederne flere muligheder for at træffe beslutninger om deres egne områder.

"Min anbefaling vil være at arbejde med, hvordan man kan styrke ledernes råderum og handlefrihed, og det rimer måske meget godt på de udtalte ønsker om afbureaukratisering i den offentlige sektor," siger hun.

Administrative opgaver belaster

CfLs undersøgelse kortlægger også, hvad der belaster lederne i deres arbejdsliv, og her lyder top-3:

• Administrative opgaver og manglende systemunderstøttelse: 54%
• Ubalance i krav og ressourcer: 52%
• Organisatorisk kompleksitet: 40

Også det billede vækker genklang: 

”Høje krav, få ressourcer og manglende administrativ støtte rammer især frontlinjelederne, så det vil mange steder være hjælpsomt at se på, hvordan lederne bruger deres tid, og hvad der står i vejen for, at de kan fokusere på deres kerneopgaver.”

”Det er forskelligt fra organisation til organisation, men hvis meget af tiden bliver brugt på administrative eller praktiske opgaver, der opleves at forstyrre mere end understøtte kerneopgaven, vil mange tænke, at det var jo slet ikke derfor, jeg blev leder."  

Artiklen fortsætter under videoen.

Efterspørgsel efter ledernetværk

Det seneste år har Indsats for Psykisk Sundhed arbejdet med forskellige initiativer til at kortlægge og understøtte ledernes trivsel, og enheden forsøger så vidt muligt at inddrage alle ledelsesniveauer, eller hele ledelsesstrengen, som Mette Kjærgaard Svendsen kalder det.

”Vi bruger alle de kanaler, vi har, til at fremme trivselsarbejdet. For eksempel arbejder vi på at påvirke, hvilke spørgsmål der bliver stillet i trivselsundersøgelserne, og vi tager emnet op i vores strategiske møder med forvaltningerne,” siger hun og fremhæver fire konkrete initiativer:

• Lederkonference i foråret 2024: Formålet var at sætte ledertrivsel på dagsordenen og skubbe temaet fremad og opad i organisationen. Konferencen var målrettet ledere, og den blev udsolgt på under et døgn. 
  
  
• Workshops for nøglepersoner i efteråret 2024: På grund af den udsolgte konference blev der ikke plads til organisatoriske nøglepersoner som HR, konsulenter og arbejdsmiljøkoordinatorer. De spiller alle en vigtig rolle i at sikre, at ledertrivsel bliver et organisatorisk ansvar, og de tilbydes nu en workshop for at understøtte deres specifikke opgave. 
  
  
• Understøttelse af forvaltningerne: De forvaltninger, der selv sætter fokus på ledertrivsel i 2024 og 2025, får sparring til HR og forskellige leverancer. 
  
  
• Ledernetværk i 2025: På ønskelisten i 2025 står pilot-ledernetværk i samarbejde med - og på tværs af - forvaltningerne. Nogle forvaltninger har allerede velfungerende ledernetværk, andre har det ikke.

”Vores konference viste, at der er efterspørgsel på ledernetværk. Særligt ledere, der sidder alene eller i mindre velfungerende grupper, har behov for netværk og relationel støtte både internt i ledergruppen og i forhold til deres nærmeste chef. Arbejdsmiljø København vil derfor se på mulighederne for eventuelt at starte noget op i 2025 -  uden at jeg kan love det,” siger chefkonsulenten. 

Artiklen fortsætter under citatet.

Det oversete ledelseskollektiv

Formålet med de forskellige initiativer er at styrke ledernes relationer, så de ikke føler, at de står alene med udfordringerne og de besværlige opgaver.

Netværk er ikke et mål i sig selv, men skal fungere som en form for sikkerhedsnet, hvis samarbejdet med nærmeste chef eller ledergruppen er utilstrækkeligt eller ikkeeksisterende.  

”Vores opgave er at skabe andre strukturer, der styrker relationerne. Det gælder også relationen opad i ledelseshierarkiet. Nogle ledere har meget lidt én-til-én tid med deres nærmeste leder, og vi hører ofte, at de samtaler, de har, mest handler om økonomi og drift, og ikke om trivsel eller de udfordringer, der fylder hos lederen,” siger Mette Kjærgaard Svendsen.

Ifølge chefkonsulenten fungerer relationer som en bufferzone omkring lederen, og det er der tydeligvis brug for, viser endnu et par resultater fra CfLs undersøgelse.

På den ene side ligger samarbejde med lederkolleger langt nede på listen over det, der begejstrer lederne. På den anden side er noget af det, de savner mest, ledelsessparring- og udvikling.

CfL-direktør Anja Neiiendams udlægning lyder:

”Det er to meget forskellige perspektiver, så gad vide om det er den måde, vi samarbejder på, der ikke fungerer. Hvis vi taler om ledelse og dilemmaer, og hvis vi virkelig sparrer med hinanden i stedet for altid at tale om drift, så løfter vi os selv og hinanden og styrker ledelsessamarbejdet. Man kan med rette spørge, om vi har overset ledelseskollektivet.”

Læs også: Sådan bliver ledergruppen en succes